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平衡计分卡简介 * 第一页，共十五页。 平衡计分卡是什么，不是什么？ 有时候“不是什么”比“是什么”更重要 平衡计分卡不是员工绩效考核的工具 平衡计分卡是帮助明确并执行战略的工具 * 第二页，共十五页。 思考问题 你是一家几百上千甚至上万人的企业的总裁，你的目标是： 提高市场份额 提高利润率 你将如何让公司内部尽可能多的人认同你的目标，并朝着这些目标努力？ * 第三页，共十五页。 你需要一套系统的方法 明确目标 分解目标 制定行动方案 定期衡量目标完成情况 定期通报目标完成情况 还有最重要的 目标完成情况与员工薪酬挂钩 * 第四页，共十五页。 平衡计分卡为此提供了一个很好的框架和工具 公司 愿景和战略 客户维度 内部流程维度 我们要在哪些方面练好“内功”？ 财务维度 如何满足股东的要求？ 学习与发展维度 如何满足顾客 的要求？ 我们能否保持活 力，不断创新和 提升？ * 第五页，共十五页。 知识、技能、系统、工具 财务结果 建立战略能力.. 向客户提供独特的利益... 推动财务成功... 实现愿景 发展员工... 内部流程 客户利益 平衡计分卡的四个维度是有逻辑关系的 * 第六页，共十五页。 平衡计分卡理论发展阶段一：平衡计分 过去 将来 财务 流程 客户 发展 发展 (长期) 客户 (外部) 财务 (短期) 流程 (内部) Balanced Scorecard in 1992 * 第七页，共十五页。 平衡计分卡理论发展阶段二：化战略为行动 方向性目标 (Objectives) 测量标准(Measures) 具体目标 (Targets) 行动方案 (Initiatives) 客户维度 公司战略 公司目标 部门目标 个人目标 计划 计划 目标和衡量方法 目标和衡量方法 目标和衡量方法 * 第八页，共十五页。 平衡计分卡理论发展阶段三：战略中心型组织 2. 将战略转化为可操作的行动 5. 使战略成为持续性流程 3. 围绕战略创造组织协同 4. 让战略成为每人的工作 1. 高层领导推动变革 平衡计分卡 Strategy Focused Organization * 第九页，共十五页。 平衡计分卡理论发展阶段四：战略地图 维度 战略目标 衡量指标 财务 利润、成长 F1 提高资本回报率 F2 提高资产利用率 F3 提高盈利水平 F4 成本方面做到行业领先 F5 收入与利润双增长 ■ ROC ■ 现金流量 ■ 行业盈利水平排名 ■ 单位成本vs行业平均水平 ■ 主营业务收入与利润 客户 客户满意 经销商双赢关系 C1 使目标客户满意 C2 与经销商建立双赢关系 ■ 主要市场的市场占有率 ■ 匿名顾客评分 ■ 经销商毛利增长 ■ 经销商调查 内部 开发新产品 增加网点 ■ 新产品的投资回报 ■ 新产品的销售额增长 I1 创新的产品与服务 I2 一流的运营管理水平 I3 改进库存管理 I4 改进成本管理 I5 按时交货，准确发货 I6 增加营业网点 ■ 营业网点评分水平 ■ 库存水平 ■ 缺货时间 ■ 与竞争对手相比的作业成本 ■ 发货无误次数 ■ 营业网点数量 学习与发展 敬业的员工队伍 L1 良好的工作氛围 L2 培养核心能力和技能 L3 信息共享 ■ 员工调查满意度 ■ 个人平衡计分卡 ■ 技能达标评分 ■ 信息的可获得性 战略主题 * 第十页，共十五页。 平衡计分卡理论发展阶段五：组织协同 Focus 集中力量 Alignment 协同一致 如何才能使6000个员工的所思所想与公司战略协同一致？如何才能使他们的所作所为对公司业务提供支持？平衡计分卡已经成为我们公司的汇报、计划和预算过程中的重要沟通工具。它使我们从一家官僚、独裁、只有上对下沟通、条块分割严重的公司转变为一家精简、全员参与、双向式沟通、员工跨部门合作的公司。 ——Gerry Isom, President CEO of CIGNA Property Casualty * 第十一页，共十五页。 * *