整合渠道资源，增强云南移动竞争优势渠道资源整合项目建议书.pptVIP

C. 罗兰?贝格在渠道整合方面的丰富经验能为云南移动提供价值 第二十九页，共七十八页。 浙江地区 浙江移动渠道战略 杭州地区渠道转型实践 温州地区渠道转型实践 台州地区渠道转型实践 罗兰?贝格公司在中国移动行业渠道战略和渠道转型领域积累了丰富的实践经验 河南地区 河南移动渠道战略 郑州地区渠道转型实践 洛阳地区渠道转型实践 新乡地区渠道转型实践 其他提供渠道培训的地区 江苏移动 福建移动 广西移动 新疆移动 * 第三十页，共七十八页。 并从理论和操作层面积累了大量渠道运营和管理相关领域的模式、方法和制度 * 第三十一页，共七十八页。 C. 罗兰?贝格在渠道整合方面的丰富经验能为云南移动渠道建设 和管理提供价值 1. 建立分层渠道管理体系，增强掌控力度 2. 自建、核心渠道发展规划和管理 3. 完善内部管理机制 第三十二页，共七十八页。 移动公司需要理顺现有渠道体系，从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优化渠道结构入手，建立可控和高效的分层渠道管理体系 渠道管理对象不仅限于直管的移动渠道，移动公司的管理力度需要有效延伸到对销售移动产品的非移动渠道，扫除渠道管理盲区 借助紧密层渠道的力量实现分层管理，移动公司能够全面掌握市场信息，有效管理和控制绝大多数的终端渠道 扫除渠道盲区 在县市公司之间合理划分渠道管理区域，各县市分公司集中精力管理和控制所属区域范围的渠道体系 限制违规跨区批卡行为，通过管理与激励措施引导代销商重视在本地区的经营与发展 限制跨区窜货 压缩现有渠道体系中的多余环节，建立适度扁平化的销售体系，提高渠道效率 利用规范的紧密层渠道控制批发体系，代替无序和不受控的批卡户，在移动与非移动渠道之间合理分配利益 优化渠道结构 可控和高效的分层渠道管理体系 * 第三十三页，共七十八页。 在市场容量大、非移动渠道数量多、批发比重高的地区，可以选择直管分销或渠道分销两种渠道管理模式 渠道分销 直管分销 适用条件 市场容量较大，实际批发比重较高 移动公司渠道管理人员能力强 批发商实力不强，批发体系不稳定 关键环节 成立分销中心直接向无门头店供货 通过切断号源的方式打击违规批卡 控制价格差异，保证移动渠道利益 适用条件 市场容量大，实际批发比重高 移动公司渠道管理人员有限 代销商中具有分销合作伙伴 关键环节 选择和发展忠诚度高的分销商 加快吸引和培养分销管理人员 健全管理制度，增强移动公司对分销网络的控制力 移动公司 自营厅 直销员 无 合作营业厅 指定专营店 特约代销点 移动用户 门 头 店 分销中心 移动公司 自营厅 直销员 分 合作营业厅 指定专营店 特约代销点 移动用户 销 网 点 分销商 * 第三十四页，共七十八页。 在移动具有渠道优势且市场容量有限的地区，可以选择严格的直管零售或通过直管渠道进行零售辐射两种渠道管理模式 零售辐射 直管零售 移动公司 自营厅 直销员 关联店 合作营业厅 指定专营店 特约代销点 移动用户 移动公司 自营厅 直销员 合作营业厅 指定专营店 特约代销点 移动用户 适用条件 移动渠道具有明显竞争优势 渠道忠诚度高，代销商以零售为主 移动渠道分布合理，无销售空白点 关键环节 严格执行指定代销协议 在断流的基础上招纳非移动渠道 扩大自有渠道销售比重 适用条件 移动渠道具有相对竞争优势 代销商以自有渠道零售为主 关联店较普遍，且销售比重较高 关键环节 明确渠道关联关系，摸清终端渠道实际销售情况 通过差异化激励，扶持忠诚度高的核心渠道，逐步减少关联店现象 * 第三十五页，共七十八页。 其中，分销模式和零售辐射模式都是利用渠道力量实现杠杆销售的手段，目的在于加强移动公司对终端渠道资源的激励与控制能力 移动公司 渠道激励 销售提升 销售渠道 分销商 共同管理 杠杆销售 移动公司采用分销管理奖金等形式，以利益引导具备分销基础的核心渠道共同发展和管理非移动渠道，扫除管理盲区 移动公司的渠道管理人员要逐步掌握控制分销网络的主动权，获取渠道信息和建立业务联系是关键成功要素 借助移动公司掌握的直管渠道和分销网络资源，要达到提高销售和扩大渠道控制力的效果 * 第三十六页，共七十八页。 渠道体系调整首先需要达到规范市场、降低盲区销售比重、优化销售结构、集中销售管理的目的 渠道转型 某地区移动公司实行渠道转型前后销售结构变化图 1) 1) 6月份分销尚未正式启动，因此统计的是分销商候选人的销量 * 第三十七页，共七十八页。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实施渠道转型的地区与周边未实施地区的销售变化对比 实践证明，通过渠道转型理顺渠道体系以后，可以提高渠道销售效率和销售能力，增强移动公司产品的销售能力 周边地区放号 联通新用户数 渠道转型 L地移动放号 月份 * 第三十八页，共七十八页。 C. 罗兰?贝