竞争性对抗与竞争动态讲义.pptVIP

攻击的可能性 第三十一页，共五十页。 攻击的可能性 第三十二页，共五十页。 攻击的可能性 第三十三页，共五十页。 攻击的可能性 第三十四页，共五十页。 质量 顾客对公司的产品或服务能够满足或者超出自己期望的感知是非常重要的 从战略角度讲，质量是公司如何完成主要活动和辅助活动的一种产出 在全球经济中，质量是一个永恒不变的主题，是竞争成功的必要而非充分条件 在公司高层管理者的大力支持下，当整个组织制度和价值链活动都强调质量的重要性时，质量才能得到实现 第三十五页，共五十页。 第5章 竞争性对抗与竞争动态 第一页，共五十页。 学习目标 第二页，共五十页。 引导案例 破坏性创新：战胜竞争对手的法宝 《创新的困境》的作者哈佛教授克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一直致力于研究“破坏性创新”（disruptive innovation） 他将其定义为：这种创新使产品的拥有和使用对很多人来说变得更加容易和可以承受，并且这种产品已经得到普及 施乐受到了来自佳能的破坏性创新 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个人电脑市场，创造出了智能手机市场 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏平台硬件制造商和软件制造商开始感受到了威胁 在视频需求市场，沃尔玛凭借着Vudu提供的在线视频服务，破坏了苹果的iTunes服务 莱顿·克里斯坦森还列举了几种破坏性创新的例子，如个人电脑、路由器、丰田汽车、柯达相机、施乐复印机和佳能的台式复印机 第三页，共五十页。 竞争者 -是指在同一市场中进行竞争的，针对相同目标顾客群提供相似产品的公司 ■航空业中的西南航空、达美航空、联合航空、美国大陆航空和捷蓝航空■可口可乐和百事可乐 ■苹果的系列产品（Macs、iPads、iPods、iPhones）与索尼、微软和任天堂生产的电脑和移动游戏平台展开的激烈的视频游戏市场的竞争 第四页，共五十页。 竞争性对抗 -是指竞争者为了获取有力的市场地位而采取的一系列竞争性行动，以及随之产生的竞争性反应 竞争性行为 -是指公司为了建立或保持竞争优势，提高市场地位而采取的竞争性行动以及竞争性反应 第五页，共五十页。 经济衰退期的竞争性对抗 ·在经济衰退期，竞争性对抗通常会增加 ·顾客改变购买行为 ·寻求其他方式来逃避日益恶化的环境 ·电影票的销售增加 ·糖果消费增加 ·在2008年，瓶装水的销售下降了2% ·瓶装水的批发商开始引进新产品 ·对塑料瓶处理的关注度增加 ·自来水过滤器生产商的竞争加剧 第六页，共五十页。 多元化竞争 ·公司在几种产品系列或不同区域市场同时开展的竞争 竞争动态 ·所有的竞争性行为，也就是说在一个市场上竞争的所有公司采取的所有行动和反应 第七页，共五十页。 图5-1 从竞争者到竞争动态 第八页，共五十页。 图5-2 竞争动态到竞争性对抗 第九页，共五十页。 竞争性对抗对战略的影响 ·战略能否成功取决于: ·公司最初采取的竞争性行动 ·公司对竞争对手的竞争性反应所作的预测的准确程度 ·公司如何应对竞争者的初始行动 ·竞争性对抗 ·影响公司的所有战略 ·但是对公司业务层战略的影响最大 第十页，共五十页。 竞争性对抗模型 公司间的相互依存关系 ·公司的竞争性行动对竞争对手有显著的影响 ·公司的竞争性行动会引发竞争对手的竞争性反应 ·公司通过彼此间的行动和反应互相影响 ·公司的竞争性行动和反应会随着时间的变化而改变 ·公司层面的竞争性对抗通常是动态的、复杂的 ·竞争性行动和反应是公司成功创建并利用能力和核心竞争力，并以此获得有力竞争地位的基础 ·竞争性对抗的结果构成了本章的主要内容 市场的成功是单个公司的战略以及这些战略的应用共同作用的结果 第十一页，共五十页。 图5-3 一个竞争性对抗模型 第十二页，共五十页。 竞争者分析 ·竞争者分析可以帮助公司了解竞争对手 ·公司研究竞争对手的未来目标、当前战略、假设以及能力 ·通过竞争者分析，公司在采取竞争者行动和反应时能够更好地预测竞争对手的行动 第十三页，共五十页。 竞争者分析 市场共性和资源相似性 评价的双因素： ·市场共性和资源相似性: ·问题：公司间会成为何种程度的竞争者 ? ·竞争者：高市场共性高资源相似性 ·举例： 戴尔和惠普是直接的竞争对手 ·具有明显的市场共性和资源相似性意味着公司间是直接的竞争对手 直接的竞争对手并不一定意味着激烈的对抗 第十四页，共五十页。 竞争者分析 市场共性 市