第3章工程项目组织与管理模式.pptVIP

采购方式的发展趋势 D+D+B（Develop+Design+Build），即受委托方负责项目前期决策阶段的策划、设计和施工； D+B+FM（Design+Build+Facility Management），即受委托方负责项目的设计、施工和物业管理； F+P+D+B+FM（Finance+Procurement+Design+Build+Facility Management），即受委托方负责项目的融资、采购、设计、施工和物业管理。 第六十三页，共七十六页。 5.3 施工总承包模式 General Contractor 英文名称是 简称GC 业 主 施工总承包单位 (只可少量分包) 设计单位 供货商 分 包 商 *注：此为业主自行发包的部分 * 第六十四页，共七十六页。 TIME 设计 施工 招投标 GC的项目开展顺序 第六十五页，共七十六页。 1、要有利于投资控制； 5、有利于整个工程的组织和协调； 2、有利于进度控制； 4、有利于合同管理。 项目管理模式的选用原则： 3、有利于质量控制； 2.土木工程项目管理模式 第三十一页，共七十六页。 2 土木工程项目管理模式 工程项目管理 模 式 DBB模式（平行承发包模式） 施工总承包 CM模式 DB模式 EPC模式 总承包模式 PMC模式 PM模式 第三十二页，共七十六页。 业 主 承 包 商 1 承 包 商 2 承 包 商 m 供货商1 供货商2 供货商n 设计单位 又称分别发包 2. 1 DBB模式 第三十三页，共七十六页。 2. 1 设计—招标—建造（DBB）模式 DBB模式的特点 DBB传统模式是在项目前期，业主委托建筑师或咨询工程师进行前期策划和可行性研究等各项有关工作，待项目评估立项后，由设计单位按照业主指示，编制项目设计图、规范和招标文件，进行施工招标准备，随后通过招标选择承包商并与其订立工程施工合同。 特点：①业主与设计单位签订专业服务合同，委托其进行前期相关工作，待工程项目得到主管部门的认可后深化设计； ②设计阶段，除了完成设计工作外，还要配合业主进行资料审查、施工招标文件的准备； ③在设计工作完成后，协助业主通过竞争性招标将工程施工的任务交给最有资质的投标人（施工承包商）来完成； ④招投标结束后，业主和施工总承包签订施工合同，而相应工程部位的分包和设备、材料的采购视业主本身要求，分别签订相应合同； ⑤在施工阶段，设计人员通常担任重要的监督和解释角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁。 第三十四页，共七十六页。 合同各方的协调关系如图所示： 第三十五页，共七十六页。 DBB模式的利弊 DBB模式的利 与 弊 三方的权、责、利分配明确，避免行政部门的干扰；管理方法比较成熟，各方都对有关程序成熟；业主可自由选择咨询设计人员，对设计的要求便于控制，自由选择监理人员对项目进行监理；可采用各方均熟悉的标准合同文本，利于合同管理和风险管理。 设计、招标、施工的直线进行，不是阶段之间进行适当的交叉，建设周期长。设计与施工脱节，两方之间缺乏有效沟通；出现质量事故，设计方和施工方容易互相推诿责任，协调困难；在设计阶段，设计人员为追求设计效果而忽略工程成本的控制等。 第三十六页，共七十六页。 该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。 2.2PMC—项目管理模式 第三十七页，共七十六页。 　优点： 1. PMC组织和整合各种项目管理资源，能够利用本身的专业经验、能力对项目的执行进行集成化管理。　2有利于帮助业主节约项目投资。在业主和PMC承包商签订的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC承包商一般会在确保项目质量、工期等目标完成的前提下，尽量为业主节约投资。　3.有利于精简业主建设期管理机构。 对于超大型项目，在工程建设期间，PMC承包商会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人员管理项目，从而使业主精简机构。　4.PMC有整合和管理特大型项目需要的全球性技术和资源的能力。　5.PMC的选择有利于业主融资,降低贷款银行项目实施的风险评价等级。 缺点：业主支付较高管理费；对项目控制力减弱；选择PMC承包商