凯捷深圳市燃气集团有限公司“十一五”发展规划最终报.pptVIP

人力资源结构调整重点是逐步加大市场人员的比重，提升管理人员和专业人员技能；同时为异地拓展培养相应的人才 深圳本地市场 异地市场 提高市场人员的结构比例 提升管理人员、工程技术人员、专业人员和市场人员的技能 通过深圳本地运营，为培养满足异地拓展需要的管理、财务、技术和市场人才 本战略周期内人力资源结构调整的重点 人力资源结构 * 第五十八页，共八十八页。 对于深圳本地市场人力资源结构调整的目标是适当提高管理人员比例，适当降低技术人员比例，大力提高市场人员比例 本地人力资源结构调整的目标 人力资源结构现状 （2004年底） 人力资源结构目标 （2010年底） 以“发展”的、动态的观点来逐步调整现有的人力资源结构，而不是简单的人员裁减或增加 （100%＝1935人） （100%＝2200人） 管理人员比例提高是考虑到未来异地拓展的10个项目需要培养增加相应的管理人员 * 第五十九页，共八十八页。 对于异地市场而言，深圳燃气需要建立一支高效的投融资团队负责异地市场的兼并收购… 项目经理 投资专家 融资专家 法律专家 行业专家 兼并收购团队的核心成员 对行业发展和目标公司进行分析和诊断，发现机会 进行投资机会分析，明确相关的投资收益和回收期等指标 管理整个团队；进行公共关系管理 对项目所需资金进行融资方案设计 进行相应的法律调查和合同审查，避免发生或有事项 * 第六十页，共八十八页。 …以及由深圳本地市场输出的运营人才 异地市场运营初期 一般需要派出人员 总经理 财务总监 技术负责人 市场负责人 其他人员 根据集团赣州、景德镇等项目拓展经验，异地市场运营需要派出5名管理人员 按照集团到2010年拓展10个异地市场测算，需要深圳本地培养30～40名管理人员：二级机构总经理、高级财务管理人员、技术和市场管理人员和其他管理人员各10名 深圳市场将会成为异地市场运营管理人才输出的基地 异地市场正常运行后 一般需要派出人员 总经理 财务总监 其他人员 * 第六十一页，共八十八页。 初级管理者 中级管理者 高级管理者 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 初级人员 中级人员 高级人员 B9 B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1 初级人员 中级人员 高级人员 D9 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1 管理人员 工程技术人员 职员 凯捷建议深圳燃气建立多重的职业发展路径，为员工提供更多的内部职业发展机会 初级人员 中级人员 高级人员 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1 专业人员 中级工 高级工 高级技师 E7 E6 E5 E4 E3 E2 E1 生产操作人员 初级工 技师 E9 E8 E11 E10 E12 人才发展 B10 教授级 * 第六十二页，共八十八页。 至少具有市场、技术、客服等两个以上功能领域和/或两个不同机构的工作经验 至少具有市场、技术、客服等三个以上功能领域和/或三个不同机构的工作经验 晋升必要条件 至少具有市场、技术、客服等三个以上功能领域和/或三个不同机构的工作经验 对于管理人员而言，应该采取“折线型”的职业发展模式，使其具有多个功能和多个地域的工作经验的复合型的人才 初级管理者 中级管理者 高级管理者 地域 功能 技术 市场 客服 其他 市区 关外 异地 管理人员的发展从地域、功能和级别三个维度展开 发展路径示意 * 第六十三页，共八十八页。 工程技术人员晋升阶梯 高级管理人员 中级管理人员 初级管理人员 高级 初级 中级 高级 初级 中级 管理人员晋升阶梯 工程技术人员晋升阶梯 专业人员晋升阶梯 工程技术人员和专业人员的职业发展路径 教授级 专业人员晋升阶梯 高级管理人员 中级管理人员 初级管理人员 初级 中级 高级 管理人员晋升阶梯 专业人员晋升阶梯 * 第六十四页，共八十八页。 职员晋升阶梯 中级管理人员 初级管理人员 初级 中级 高级 管理人员晋升阶梯 职员晋升阶梯 职员和生产操作人员的的职业发展路径 生产操作人员晋升阶梯 中级管理人员 初级管理人员 技师 管理人员 晋升阶梯 生产操作人员晋升阶梯 高级技师 高级工 中级工 初级工 * 第六十五页，共八十八页。 建立了各类人员的职业发展路径后，深圳燃气需要建立严格、透明的人员发展规划支持体系,以保障人员发展规划的有效实施 人员晋升的条件和晋升比例 建立内部能力评价机制和聘任机制 初中高三级人才的结构比例 明确岗位的任职资格要求 建立严格的绩效（业绩表现、能力与潜力）等级，以使每个分类都达到一定的百分比 优先考虑晋升超级明星；考虑晋升中坚力量；对于业绩表现优异且能力/潜力优异者，可适当考虑破格提升 建立集团公司专业技术评定委员会，高级人员的能力评定由评定委员会参照国家专业职称评定体系，根据深圳燃气的实际情况作出评