家电企业的战略成本管理研究.doc

FORMTEXT 家电企业的战略成本管理研究 摘要：中国家用电器产业是国民经济的中流砥柱，在信息化和全球化加速的背景下，家用电器产业正面临前所未有的机遇和挑战。在新的形势和新的环境中国内的家电企业必须加强成本管理，从而增强企业的经济实力，提高企业在市场上的竞争力。当前世界和国内的经济发展形势严峻，由于管理理念狭窄、管理方法单一、管理决策短视等诸多因素，传统的成本管理模式已经不能适应市场的要求。因此，对我国家电企业实施战略成本管理具有十分重要的意义。本文以A公司为例，从战略定位、价值链、成本动因等几个方面进行了战略成本管理分析，给出了相应的改进意见，希望能为家电企业在选择成本管理时，提供一些有益的借鉴。 关键词：战略成本管理，成本管理，家电企业 一、引言 中国的家用电器行业是国民经济的支柱行业，极大程度地影响着国民经济发展。从2020年开始，受到新冠疫情冲击，宏观经济增速和消费支出放缓等因素的影响，家电企业遭遇“寒冬”。面对激烈的竞争、饱和的需求、劳动力和原料价格上涨，家电企业不能再一味地依赖于通过降低成本来增加利润，而要改变观念。只有把成本管理作为切入点，以价值链的优化为指导，以创造价值为中心，注重长远的发展，才能取得竞争优势。 桑克与戈文德瑞亚（1993）提出了以成本为导向、引入价值链策略，运用SWOT分析公司战略的功能定位的理论框架；西南财经大学会计研究（1999）对战略成本管理的基本框架进行了分析，提出以企业价值链为起点，并与战略定位相结合；夏宽云（2000）也在他出版的专著《战略成本管理》提到了战略成本管理的三种基本工具，并对其进行了拓展和补充。尽管后期的许多学者对战略成本管理的框架进行了修改，但是，当前企业战略成本管理的分析重点依旧是价值链、战略定位和成本动因。 二、家电企业成本管理的局限性 1.成本管理方式落后，传统的成本管理思想依然占据主流 在成本分摊与结转上，我国多数家电企业仍然采用品种法、分批法、分步法等模式，仅注重短期利益而忽略长远的竞争优势，无法从根本上解决问题。由于市场环境的改变，在新的市场环境下，各种成本管理手段层出不穷，目标成本法、作业成本法等已经成为现代公司成本管理的重要组成部分。但由于其管理流程的复杂性，很少有企业采用，目前，我国大部分的企业还在使用传统的成本管理模式。 2.没有把成本管理提升为战略性的观点，缺乏战略性的认识 很多家电企业的成本管理仍停留在传统的观念上，企业的管理者将有效地控制生产成本作为成本管理的核心，忽视了从战略角度进行成本管理，只是注重成本本身，以产品为导向，以降低成本为目的。这种仅靠内部成本节省的成本管理方法，很难保证企业长远的竞争优势，只能达到治标不治本的目的。其实，在整个企业的战略成本管理中，生产环节的成本节省仅是一种短期的成本控制，而在现代企业中，成本管理是一项战略性的经营策略，涉及到研发、采购、生产、销售等多方面的成本管理，若不能对其进行有效的价值分析，将会对公司的发展产生不利的影响。 三、家电企业实施战略成本管理的必要性 今天的商业环境已扩展至全球，经济呈现全球化的趋势，产业链的分工越来越清晰，各类产品的生产与更新速度也越来越快。家电企业要与时俱进，传统的成本管理方式已不能满足市场经济和发展的要求，必须对其进行完善和改进。 战略成本管理与传统的成本管理方式有很大的区别，它首先体现在经营理念和关注点的差异上。传统的企业成本管理仅侧重于企业层面的有形成本动因，更多地关注企业的内部成本成果所产生的事后信息，而忽略了企业在战略层面的无形成本动因。而在战略成本管理中，既考虑到有形因素，又考虑到了无形因素，把成本信息融入到战略管理的全过程，注重对企业的实时信息的关注；其次是空间范围上的不同，传统的成本管理只涉及到企业的内部生产流程，而战略成本管理则是从企业的内部价值链出发，对外部的产业环境和竞争者的现状进行了分析，以帮助企业在内外部环境的变化中做出相应的调整；最后是管理目标的不同，它打破了传统成本管理的狭隘性，不再以最小化成本实现最大化利润作为目的，而是与竞争优势相结合，从企业发展战略的高度认识成本，把成本控制融入到企业的战略计划之中，从而在根本上控制成本，提高企业的长远竞争力。因此，战略成本管理是一种更加适合现代企业进行成本管理的模式。 四、案例分析 1.公司简介 A公司成立于1998年，2000年上海证交所挂牌。公司专业从事制冷设备的开发和生产，是世界上制冷家电、环保电动车和家用家电领域的领军企业之一。在后金融危机时期，全球经济低迷，家用电器企业进入发展的“寒冬”，企业纷纷进行管理变革和技术创新。A公司作为家用电器领域的知名企业，也在不断地进行变革，推行VCT的经营模式，也就是“价值链团队”。公司坚持以市场为中心，以主业为核心，执行公司的战略规划，提高公司的综合实力。