顾客价值实现和创造的逻辑商业模式课程.pptVIP

商业模式6式 第一式：客户定位与选择，杀手级（隐性）核心需求 ? 第二式：收入以那种产品/服务、从那个阶段、以那种方式获得？收入可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？ 第三式：成本怎样革命性地降低？ 第四式：自我可复制，是否存在扩张瓶颈？ 第五式：高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制 第六式：系统性价值链的设计与重组 第三十一页，共六十七页。 三、成本降低 1.整合资源　　让客户参与生产　百度　超级女声 整合资源的前提是为第三方创造价值 2.找到重要的成本彻底消除 第三十二页，共六十七页。 第三方策略—1.为企业利益相关者创造价值 顾客就是上帝，但上帝不仅仅是你的顾客 股东、供应商、客户、员工、所有的这些人，都是你的企业利益相关者。我要说的是他们都能为你创造价值，甚至你的同行都能为你创造企业的价值！ 什么叫“消费者股东”？举例好了：到年底的时候你可能会收到上岛咖啡给你写的信件，上面写着某某股东收，某某是你的名字对不对？你奇怪，我怎么会是上岛的股东呢？打开之后，里面有一封信，里面写着：亲爱的股东，您好，非常感谢您一年来对上岛的投资。您这一年来对上岛的投资总额是3756元。（为什么？这是根据电脑里面的记录，你去年这一年在全国的上岛一共进行了3756元的消费。）今年公司的运营不错，因此公司决定对股东给予10%的红利分配。（他会给你附上一个密码，用这个密码可以上网登录，然后这笔钱就会直接打到你的会员卡里，你的会员卡里会多了375.6元，10%的股东红利。）然后它说：非常感谢股东的支持，并且邀请股东您尽情到我店里享受红利。 这笔钱当然是只能在上岛咖啡店里使用，你仔细想一想，这个跟送消费券、打折券不是一样吗？实质上是一样的没错，只是换了一种说法。但是仅仅换了一种说法，结果就很不一样。因为你的客户的感觉不一样，他感觉更好，他感觉自己成了上岛的股东，以后会更频繁地来光顾，甚至在和朋友一起的时候，他还会为上岛咖啡主动美言几句，因为他觉得自己是股东，是所有者之一。你明白吗？这不是开玩笑，不要小看这种称呼的改变，角色的转换，你让客户的感觉更好，就是为他创造了更多的价值，他的这种感觉就是你创造的价值。因此，你为他创造价值，他就会为你实现利润，这是一定的。 第三十三页，共六十七页。 第三方策略— 2.第三方支付 陈佩斯的做法——敬业的老黄牛 产销一条龙，从头忙到尾 陈佩斯兢兢业业从事剧本创作，个人斥资进行制作和演出，获得有限的剧场票房收入，然后付给演员、演员的单位、给演员买保险、租场地等等。陈佩斯采用的是传统的生产制造方式，持续地投入直到产品上市获得销售收益。 赵本山的做法——“罡罡”的东北人 到处是朋友，收益他独享 赵本山凭借个人的巨大声誉和良好的人缘，拍摄场地当地政府赞助、明星朋友零工资友情演出，以极低的成本完成影片拍摄，最终获得成功。赵本山属于以个人影响力整合资源，借助外力以极低的生产成本获得高额的产出回报。 冯小刚的做法——理性的商业导演 成本变收益，处处是利润 冯小刚则充分利用可能的商业机会，不仅仅是瞄准将观众圈到影院获得的票房收入，例如，在电影《天下无贼》中，以各种形式出现的广告有润滑油、汽车、手机、银行卡，甚至网站、通讯运营商；影片首映礼也能由成本支出转为收入贡献。冯小刚实际上是将原有的成本环节转化为收益环节，将利润点遍布在产品生产价值链的各个环节之中。投资人和自己赚得盆满钵溢，广告商和观众也皆大欢喜。 第三十四页，共六十七页。 第三方策略— 3.第三方策略实现 “挪宝”的中央空调，是国外的品牌，这个中央空调要到中国来拓展市场，它的特色如下：一、它比其他中央空调省电二分之一。二、它的运行成本只有其他中央空调的三分之一。 但是它有一个死穴，有一个弱点，它的价格会比同类型的商品贵15％，虽然省电、运行成本低，可是价格比别人贵15％，如果你是“挪宝”空调的代理商，你会设计怎样的商业模式来做这个营销呢？ 你能想象他们的商业模式吗？他们的策略是，空调只“送”不卖。这就是他们的商业模式，而且是成功的商业模式。 它们的空调比别人的省电多少？二分之一，运行成本只要别人的三分之一，可是比别人贵15％。在中国单价高就是死穴，一般人，价高就觉得不爽。你再跟他解释，你这个东西有多好都没用。所以后来做法很简单，一般都是一栋大楼，会有中央空调，这栋大楼在兴建的时候，那个中央空调主机就装好了，每一个房间都已经把配线留好了，管道都有了。你买这个楼也好，租这个楼也好，不管你是买楼还是租楼，每个月是不是要缴物业费？ 如果你是租这种大楼的话，物业费里面有没有包括空调的费用呢？当然有啊。所以为什么有些大楼，如果6点之后下班，你只要留下来加班，就要负担整栋楼的空调费。有的是这样算的，有的是分层算的。有的主机是一台，