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這代表著重大的改變。在威爾許接任執行 長之前，奇異只有少數的高階主管（及外 面的董事）獲得認股權。 第三十一页，共六十八页。 到他退休時，超過三萬名的奇異經理人都 有認股權。威爾許讓數百位他認為是公司 最棒的經理人變成大富翁。 第三十二页，共六十八页。 至於倒數10%呢？ 威爾許的原則是： 每年要解僱倒數10%的人—無論如何都要。 第三十三页，共六十八页。 那是威爾許最受爭議的信條之一。他怎麼 能一邊談著建立自信、無界限的企業，同 時每年解僱10%的員工呢？ 第三十四页，共六十八页。 但再一次地，威爾許對這樣矛盾的角力， 並不認為有何不妥。這是有優勢的領導人 該做的事。 第三十五页，共六十八页。 他要做出痛苦的決策——根據一套清楚的準則——然後繼續向前。 第三十六页，共六十八页。 新興者的優勢 威爾許從不停止談論要把奇異變成極具超 級競爭力（全球最有競爭力的企業）。但 奇異非常龐大——其規模、範圍和地理分 布，這些都讓公司立於不利之地。 第三十七页，共六十八页。 這就是為什麼威爾許的理想企業是「大公司的軀體」有著「小公司的靈魂」。 第三十八页，共六十八页。 以威爾許為範例，大企業裡的經理人有許 多可以讓組織更快速、消除一些官僚「肥 脂」的方法： 第三十九页，共六十八页。 組成小單位或跨部門團隊來進行重要的 計畫。 第四十页，共六十八页。 4 E 領導人不會等待指示解釋為什麼新興 者吃掉了公司的午餐。例如，威爾許擔心 網路公司將搶走奇異的市場占有率，於是 組織一個獨立的單位，稱之為「DYB」。 第四十一页，共六十八页。 也就是「毀掉你的公司」（destroy your business），好在虛擬競爭者毀掉公司之 前，設計出新的商業模式。 第四十二页，共六十八页。 這個例子的最後結果是，他不必擔心—— 大多數的新興公司都比不上奇異龐大的基 礎架構。 第四十三页，共六十八页。 ? 全壘打揮出籬笆。 第四十四页，共六十八页。 威爾許鼓勵經理人追求「突破性進步」（quantum leap），而不是打安全牌。 第四十五页，共六十八页。 即使在他擔任執行長的最後幾年，他也不 怕押下事業最大的一次賭注：以 450 億美 元併購科技公司漢威聯合（但最後遭歐洲 議會否決）。 第四十六页，共六十八页。 ? 排除「減速障礙」（speed bumps）和其 他生產力障礙。 第四十七页，共六十八页。 想想上一次公司經歷的嚴重失敗或挫折。面對現實，找出可能的原因： 第四十八页，共六十八页。 GT0101溝通技巧與領導統御(11) 傅　　祥　教　授 第一页，共六十八页。 第3章　4 E 領導人有優勢 有優勢的人就有競爭意志，知道速度的價值。 第二页，共六十八页。 威爾許最愛談運動和商業，他總會提出一 個適合特定商場情勢的運動比喻。當他談 到第三個 E （優勢）時，那些比喻都是最 好的證明。 第三页，共六十八页。 他曾經說：「市場會獎勵你，就好像你是 超級盃贏家或奧運金牌得主。我知道我手 下有這樣的運動選手。」 第四页，共六十八页。 「你能拿你的團隊來對抗我的團隊嗎？你 　是否以你手下的每一個人而自豪？如果 　你不能，你就贏不了。」 第五页，共六十八页。 對威爾許而言，生意就是要贏。在市場上 贏，贏得客戶、贏得新生意、贏得股東。 威爾許的「數一數二」信條確實說明了他 的競爭天性。 第六页，共六十八页。 面對不合常理的悖論時仍維持優勢 威爾許許多早期的行動，都證實了他從一 開始就察覺到的事：改造一家公司，需要 許多在矛盾的方向中角力的行動。 第七页，共六十八页。 最急迫的就是，他要重建、必須先進行破 壞。他必須找到方法「管理長期，但先『 吃』定短期。」 第八页，共六十八页。 威爾許在兩者之間平衡得很好，這也是他為何如此成功的原因之一。 第九页，共六十八页。 他的其中一個行動就是毫不留情地刪減成 本。在接掌奇異的頭五年，威爾許在奇異 的薪水名冊上，每四個人中就「砍掉」一 人（總計十一萬八千人，包括被拋售事業 的三萬七千人）。 第十页，共六十八页。 但同時也有相對的措施。就在威爾許大刀 砍向薪水名冊的同一時期，他也花了數百 萬美元在他的「非生產性