销售人员绩效管理与薪酬激励.pptVIP

考核方式的选择 （一）部门团队考核 （1）对于绩效指标，采取按项目周期进行考核的方式 （2）对于路径指标，采取按固定时间段进行考核的方式，多数为季度，以保证产品的研发过程符合公司预定的目标 （二）员工个人 可以采用PBC（Personal Business Commitment 个人业绩承诺）评价方式，具体操作如下： 1.建立PBC目标 2.过程辅导 3.考核评价 （三）部门团队与个人考核的关系 （四）考核周期 （五）持续沟通与绩效反馈 （六）绩效改进指导 四、研发人员的薪酬激励 1、研发人员的工作特征 团队工作特征 工作自主特征 需求个性化、多元化 独立的价值观 流动意愿强 2、研发人员的薪酬模式 （一）技能取向型薪酬激励 是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长密切相关。 （二）价值取向型薪酬激励 是企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化，员工按其拥有的技能和业绩因素的多少火等级确定其组合薪酬待遇。实质是一种结构薪资体系。 3、研发员工的激励组合 薪酬激励 股权分享 技术承包制 机会激励 多重研发生涯通道 情感激励 环境激励 其他激励 * * 销售人员绩效管理与薪酬激励 一、销售人员的绩效管理 1、销售人员的工作特点 工作时间自由 工作效果可具体衡量 工作业绩波动性 2、销售人员的四种类型 竞争型、成就型、自我欣赏型、关系型 3、销售管理的难题 弊病一：重结果不重过程 弊病二：对销售经理的指标体系设计不合理 后果：销售经理与营销员关系变化，不利激励营销员；人员浪费；跳槽带来的危险。 4、销售人员考核指标的确定 销售者 一个人为主——以团队为主 销售产品 简单的实体产品——复杂的成套设备或专业服务 企业生命周期 创业阶段——成熟阶段 产品周期 引入——退出 5、销售人员的目标考核 目标的设定必须和总公司的总目标和价值观一致 科龙:主要指标：回笼，开单完成率， 辅助指标：网点达标率，网络开发，应收账款管理等 6考核销售经理的五项指标 销售计划完成率（40%） 考核营销经理管理的营销人员的达标率（20%） 销售费用使用率（20%） 信息系统管理（15%） 工作态度（5%) 7、销售人员考核的重要数据来源 销售人员日报表 销售人员月报表 销售人员效率计算表 8、销售考核应注意的关键问题 （一)考核结果和过程并重 （二）考核应系统考虑 （三）考核与个人发展相结合 9、能力模型对于销售人员成功的作用 （一、确定企业的核心能力 方法：与高层管理者进行战略商讨；对各级销售部门的雇员进行面谈；采访客户、注重团队以及运用德尔菲技术等；注重对未来需要的集思广益会议、汇报竞争信息、检测商业和市场营销方案 （二、订立能力模型 建立能力模型或能力图形，勾勒出某一给定职位、水平或职衔的销售人员的成功非常重要的能力。能力模型的基本信念——优秀的销售人员都有知识、能力，并且与那些能力水平欠佳的销售人员相比更为突出、醒目。能力模型应区分不同的核心能力并清除描绘不同程度和水平的能力熟练状况，不同程度的能力熟练程度通常称为行为锚定。 （三、能力模型与销售考核 步骤： 在能力模型中建立清晰的可接受的工作表现水平 确定对销售人员进行准确评估的评估工具 建立有助于增加能力熟练水平的正式或非正式的方案，包括对管理者培训的重视。 二、销售人员的薪酬激励 1、销售人员的特征 销售人员的群体特点：工作时间自由，单独行动多；工作绩效由具体成果显现；工作业绩不稳定；对工作安定性需求不大。 销售人员管理的特性：松散管理 销售工作的特性：岗位进入壁垒低 2、销售人员的一般薪酬模式 三种职业出路：成长为高级销售经理；转换到管理岗位；自主创业 （一）销售薪酬方案类型：任务方案和红利方案 任务方案：提供了一个与总销售收入、产品单位的销售数量或总利润相联系的百分比分成或收入量。任务方案支持绝对的测度体系——销售的产品或服务越多，支付的激励薪酬就越多。有利于推动新产品销售和赢得市场份额。 红利方案：是指为了完成目标任务而支付的相当于工资一定百分比的薪酬量或一个事先定好的薪酬量。适用于更复杂的销售环境并且总是以完成目标为基础。可将薪酬支付量控制在一个所需的市场比率。 （二）五种具体薪酬模式比较 纯基本工资制——以岗位为基础 优点：体现内部公平性，岗位价值是员工取得一定薪酬等级的重要依据；确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性较强，简便易行，在薪酬水平调整、岗位设置变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进行修改；避免销售人员因自身能力不能很好提供而影响收入的风险。增强员工工作的稳定性 缺点：将员工工作局限于详尽或粗陋的岗位描述、强调员工照章办事。做好分内工作，不鼓励员工创新及尝试新的工作方法；对岗