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国际项目经理的能力体系 项目管理协会(PMI)能力体系 PMCDF(Project Management Competence Development Framework) 项目管理协会2002年推出，它定义了项目经理的能力发展框架，作为个人或组织来管理项目经理的专业发展。 项目经理的能力发展框架由三部分组成：项目管理知识、项目管理应用、个人能力。 * PMI体系中的项目管理知识与应用能力 启动 计划 执行 控制 收尾 知识 应用 知识 应用 知识 应用 知识 应用 知识 应用 整体管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 * PMI能力体系中个人能力元素 个人能力元素 评估 个人能力元素 评估 1行动和达成目标 以达成目标为 导向 关注指令、质量和准确 主动性 信息获取 4 管理方面 发展他人 指导、面对现实、利用职位权利 团队与合作 团队领导力 2 帮助和服务 人与人之间相互理解 以客户服务为导向 5 认知方面 逻辑思维 概念思维 3 影响力 直接和间接影响 理解组织 建立关系 6 个人的效率 自我控制 自信 灵活变通 * 国际项目管理协会（IPMA)的能力体系 国际项目管理协会于2006年3月推出了国际项目管理协会能力基准（ICB）3.0版本。 它包括：技术能力、行为能力和管理环境的能力。 其中项目管理相关的技术能力由20个元素，行为能力有15个能力元素，管理环境的能力有11个元素。 * 技术能力基准要素 行为能力基准要素 管理环境能力基准要素 1.01 成功的项目管理 2.01 领导力 3.01 基于项目 1.02 利益相关者 2.02 承诺与激励 3.02 基于大型项目计划 1.03 项目需求与目标 2.03 自控能力 3.03 基于项目组合 1.04 风险与机遇 2.04 自信与决策 3.04 项目、大型项目计划、项目组合实施 1.05 质量 2.05 缓解能力 3.05 常设组织 1.06 项目组织 2.06 开放性 3.06 运营 1.07 团队协作 2.07 创造力 3.07 系统、产品与技术 1.08 问题解决 2.08 结果导向 3.08 人力资源管理 1.09 项目结构 2.09 效率 3.09 健康、保障、安全与环境 1.10 范围与可交付物 2.10 协商与咨询 3.10 财务 1.11 时间与项目阶段 2.11 谈判 3.11 法律 1.12 资源 2.12 冲突与危机 1.13 成本与财务 2.13 可靠性 1.14 采购与合同 2.14 价值评估 1.15 变更 2.15 道德规范 1.16 控制与报告 1.17 信息与文档 1.18 沟通 1.19 项目启动 1.20 项目收尾 IPMA能力基准 * 项目团队的组建权。 包括两个方面：即项目经理班子（或管理班子）的组建权和项目团队的选拔权 财务决策权 项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括： 分配权 在财务制度允许的范围内的费用控制权 资金的融通、调配权力 项目实施控制权。 项目经理的权力1/2 * 项目经理的权利2/2 与职位有关的权力 奖惩权力 资源支配权力 决策权力 工作签定权力 与职位非相关的权力 经验或专业技术方面的权力 人格权力 资源 关系 * 项目经理争取成功的原则 建立适当的项目管理组织结构； 尊重和关怀团队员工，明确其工作职责及完成标准； 获取项目利益利益相关者的承若； 制定完整的项目计划； 为个体成员及项目团队设定目标； 编制项目的范围、进度、预算、质量等基线标准； 建立有效的控制系统； 运用有效的领导方式； 及时沟通信息，对团队作出的努力进行肯定和赏识； 以身作则表现出对团队的忠诚； * 培养项目经理 项目经理同管理层和技术人员一样，对公司的成功起着关键作用。 对项目经理提供培训 项目管理知识和综合知识培训 技能培训 提供晋升的途径 项目小组长、项目经理、项目总监、项目副总裁 * 项目冲突管理 项目成员激励 第五章 项目组织与人力资源管理 项目团队 项目经理 项目与组织环境 项目的组织形式 * 项目团队 例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后