医药与医疗卫生行业销售渠道策略分析.pptVIP

内容提要 项目进展回顾 医药贸易公司渠道管理现状分析 消费品、医药行业渠道管理成功模式分析 零售终端和商业企业分类建议 渠道策略建议 * 第八十一页，共一百二十七页。 公司将通过调整渠道结构，完善商业客户选择、评估与服务，加强对渠道冲突的协调来达到提高营销环节投资回报率的目标 营销 渠道结构（商业客户角色定位） 商业客户选择、评估、服务 渠道冲突的协调 销售额 费用 库存 应收账款 角色 商业客户角色 目标终端客户群体角色 商业客户选择标准 商业客户评估标准 商业客户服务内容 与商业客户合作方式 价格体系和管理手段 * 第八十二页，共一百二十七页。 毕马威项目组认为渠道改革将影响公司的诸多价值创造驱动因素 注:细节的投入产出测算见附录A 销售额 成本 费用 固定资产 资本占用 净利润 价格 销售量 流动资金占用 管理费用 销售费用 应收账款 库存 应付账款 土地 厂房 设备 单个终端销量 终端覆盖率 财务费用 总部管理费用 片区管理费用 广告费用 商业销售费用 终端销售费用 物流费用 销售额 应收帐款天数 成本 库存天数 成本 应付帐款天数 内部结算价 续下页 2 1 3 4 5 6 7 跨地区销售的比例 0 * 第八十三页，共一百二十七页。 毕马威项目组认为渠道改革将影响公司的诸多价值创造驱动因素（续） 返利 奖励 人员费用 促销活动 一类终端平均销量 二类终端平均销量 三类终端平均销量 四类终端平均销量 五类终端平均销量 一类终端覆盖率 二类终端覆盖率 三类终端覆盖率 四类终端覆盖率 五类终端覆盖率 纯销返利比例 配送返利比例 获得奖励的商业数目 平均每个商业的奖励预算 商业代表数目 商业代表平均费用 促销活动次数 每次促销活动平均预算 2 3 1 单个终端销量 终端覆盖率 商业销售费用 0 跨地区销售的比例 渠道库存 渠道冲突的次数 正常的跨地区销售比例 注:细节的投入产出测算见附录A * 第八十四页，共一百二十七页。 毕马威项目组认为渠道改革将影响公司的诸多价值创造驱动因素（续） 仓储 运输 退货 奖励 人员费用 促销活动 获得奖励的终端数目 平均奖励预算 终端代表次数 终端代表平均费用 签约商业外勤的数目 签约商业外勤平均费用 终端促销次数 每次促销活动平均预算 全能型、配送型商业库存 纯销型商业库存 全能型、配送型退货比例 纯销型退货比例 用于奖励商业的应收帐款天数 信用管理政策允许的天数 经销商／直销客户数目 总部库存 片区库存 终端销售费用 物流费用 应收帐款天数 库存天数 4 5 6 7 * 第八十五页，共一百二十七页。 渠道改革首先要确定未来三年的渠道结构：公司将沿袭现有的总经销－地区分销的渠道结构，但渠道管理的重点从经销商导向转为终端导向 公司 －公司未来三年渠道结构蓝图－ 配送型／全能型商业－经销商 全能型／纯销型商业－分销商 纯销型商业－批发商 渗透型商业－批发商 示意图 为什么是这种渠道结构 －可选的渠道结构 －渠道结构的选择依据 如何细化这个渠道结构 －商业客户的职责，的职责 －各片区的特殊性 三类终端 四类终端 五类终端 一类终端 二类终端 * 第八十六页，共一百二十七页。 结合自身的产品类型及药品分销零售行业的现状，公司适合采用总经销－地区分销的模式 －为什么采用这样的渠道结构－ 总经销－地区分销／充分发挥分销商作用 公司采用总经销－地区分销的渠道结构以来，成功的将应收帐款、库存压力很大程度上转移给了经销商 公司的产品类型并不复杂，可以利用商业企业提供绝大多数的终端客户服务 公司提供渠道服务的能力也不很强，无法大面积采用直销或专营分销模式 药品分销行业非常零散而且层次多，任何一个商业企业的覆盖能力都难以达到一个片区的终端覆盖要求 药品销售的终端数目众多，但是目前还没有全国性的大客户需要对之直销 * 第八十七页，共一百二十七页。 公司新的渠道策略具有相当的前瞻意识，与商业流通行业发展的步调相配合 — 针对渠道结构发展不同阶段的渠道策略 — 商业流通企业数目 发达经济体（如美国）的药品批发企业数目 现在 示意 中国日用品和糖烟酒批发企业 中国医药批发企业 I I 1980 1990 阶段I 阶段 阶段 渠道结构 渠道策略 买卖关系稳定，销售区域划分清晰 商业企业数量较少，所有制为国营或集体 销售给各个区域经销商 资料来源：毕马威咨询访谈 买卖关系变动频繁，销售区域划分不清 商业企业数量急剧增多，坐店式销售的个体批发商和批发市场异常活跃 多开经销商，利用个体商业的力量辐射和渗透到各个“毛细”终端 买卖关系趋于稳定，销售区域重新划分 商业企业横向整合，坐店式销售的个体衰落，掌握终端客户的企业胜出 在精选客户的基础上广开分销商 缩小配送型（坐店式销售）和渗透型分销商的比重 利用下游纯销型商业拓展终端