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公司全面预算与经营计划书管理 1 公司全面预算与经营计划书概述 1.1 主要内容概述 全面预算管理是指公司根据经营目标采取一定的方式对公司包括投资、筹资、经营等活动开展预算目标编制、过程管控以及激励约束机制、评价反馈等，以此来实现公司各项资源的优化配置，促进经营目标实现。 经营计划书是指公司根据制定的经营目标，将公司各项经营活动以及所需的资源投入进行统筹安排，制订详尽的计划，形成公司的经营计划体系。 1.2 全面预算和经营计划书之间的关系 (1)两者之间的不同点。一是两者的侧重点和表现形式不同。经营计划书主要是侧重制定公司的整体战略目标、经营目标和整体方案，以指导公司未来的发展方向；而全面预算管理的侧重点是用可量化的指标将公司经营计划具体化和细分化，以帮助公司提高收益率。二是两者的编制存在差异。首先，两者的编制依据不同。经营计划任务书是根据公司的战略目标、组织架构等编制，而全面预算编制是以经营计划为依据；其次，两者的编制流程不同。经营计划书是自上而下、自下而上编制，但全面预算是自下而上、自上而下编制；最后，两者编制的方法不同。经营计划书主要是根据内外部环境，采用例如SWOT分析法，而全面预算是采取零基预算、弹性预算、滚动预算法等。三是两者的分类不同。经营计划有很多种分类标准，根据类别可以分为人力资源计划、采购计划等，根据期限分为长期、中期和短期，根据广度分为战略计划、业务计划和工作作业计划；而全面预算主要是分为业务预算和财务预算。四是具体程度不同。经营计划是公司的一个指路灯，比较综合、宏观，而预算是更为具体、细化的指标体系。 (2)两者之间的关联。全面预算管理和经营计划两者最终目标都是服务于公司的战略经营目标，帮助公司更好地开展经营管理，两者之间虽然不能画等号，但存在着很大的关联性。经营计划书是公司开展全面预算管理的前提，全面预算是对公司经营计划的再细化，也就是说全面预算管理的开展是以公司的经营计划为标准和前提，公司先制订经营计划书，后开始编制全面预算并进行预算管理；全面预算是对经营计划书的承接，将公司的各种战略经营目标转变为更加具象的可执行的指标计划，为公司经营计划书目标实现提供保障。全面预算管理和经营计划两者相互配合、相互衔接，共同促进企业战略目标的实现。 2 公司全面预算与经营计划书管理中的重点事项及优化措施 2.1 正确认识全面预算与经营计划书之间的关系 要发挥全面预算管理和经营计划书对公司实现战略经营目标的重要价值，首要条件公司必须正确认识全面预算和经营计划的重要性以及两者之间的关系。 一方面，公司必须充分认识到全面预算管理和经营计划书对于公司的重要意义，在此基础上才能重视这两项工作的开展，确保工作的质量，以更好地服务于公司的发展规划。同时公司还必须认识到全面预算和经营计划书这两项工作是企业经营管理的重要手段和工具，并不是计划预算完成就万事大吉了，不能纯粹为了形成经营计划书或是下达预算而工作，最终需要的是通过这些工作给公司带来价值。另一方面，公司要认识到全面预算和经营计划书之间的关联，不能将两者混为一谈，经营计划书代替不了精细的预算，全面预算也无法完全体现经营计划的内容。因此，公司必须清晰掌握它们之间的区别和联系，在确保各自工作做到极致的同时还要关注它们之间的关联性，两者之间相互依存，不能将它们完全割离，而是需要将它们相互融合、相互衔接，充分发挥协同效用，共同促进公司良好发展。 2.2 充分调研，确保预算和计划的可执行性 预算和经营计划书都是对公司经营目标的反映，要实现对公司经营管理和发展的指导促进作用，制订的预算和经营计划必须具有可执行性才有意义。因此，公司在制订经营计划书以及分配各项预算计划时，首先要进行充分的事前调研分析，只有在掌握大量内外部信息以及市场动态的基础上，编制出的经营计划才更符合公司的实际情况，指引正确的发展方向，下达的预算也才更契合实际，具有可执行性。其次，公司制订或下发的计划和预算要符合实际情况，不能假大空。如果制订的计划和预算脱离实际，不仅无法发挥作用，还会因为其缺乏可执行性打击员工的积极性，甚至会起到反作用。最后，公司的经营计划和全面预算之间要保持一致性，全面预算应该承接经营计划，确保两者之间的匹配度，通过层层传递、细化分解，实现公司既定目标。 2.3 抓好过程管控，做好动态调整 整个市场环境是不断变化的，因此公司经营所面临的各类因素也是不断变化的，而公司的经营计划和全面预算是公司根据各类影响因素综合分析后制定的，因此它们也不应该是一成不变的，公司需要做好动态管理和调整。 一方面，公司应该监控经营计划和全面预算的执行情况，根据执行结果分析计划或预算中可能存在的不足之处，也可以及时发现执行过程中是否偏离了预期目标，然后深层次的挖掘出现问题背后的原因，及时修整，确保经营计划和全面预算的可执行性。