合而不同：在集团文化与校区文化的融合中均衡发展.docxVIP

? ? 合而不同 在“集团文化”与“校区文化”的融合中均衡发展 ? ? 门棣华 随着教育集团规模的不断扩大，如何融合原本不同学校之间的文化根基、机制、观念成为目前最需要研究的课题。我校通过系统的规划设计和有效的工作抓手，将挑战变为了机遇。 一、依据学校情况，制定发展方略 杏坛教育集团现有三个校区，一所分校。多年来，学校办学水平逐步得到社会认可，办学声誉逐年提高，这些都得益于并校过程中科学的集团化发展方略、文化建设和治理模式。 （一）集团文化建设 学校是文化之所在，文化本身就是一种力量，冲击着学校的每一个角落。每一次合并，教师的流动都带着原学校的文化印记，在思想观念、成长愿景、学校蓝图、文化认同等方面存在不可避免的冲突。 一个集团，不管有多少个校区，都必须建设一种柔软而坚韧的文化，必须有基本的价值认同，从而对全体师生发挥潜移默化的感染力和约束力。 然而，每个校区都有着各自的历史背景和办学特点，用复制、粘贴的方式将总校文化输入到各校区，是一种不负责任的做法。集团文化是校区及全体教师的价值聚向，也是校区设计与生成文化的背景和底色，但不能替代校区文化，否则就会影响校区的创造力。因此在集团文化构建上，我们秉承传承和融合的架构原则，向着“和而不同”的集团愿景，为每个校区找到属于自己的内在文化，让“集团文化”与“校区文化”相互滋养。 2018年合并原沈阳市第一七三中学后，集团对学校文化重新进行梳理，总校区（原杏坛中学）以“有教无类，因材施教”理念为根，三个校区一所分校相融合，生成“仁礼”文化内核，确立“仁礼育才、和润共生”的办学理念、“崇仁尚礼，笃学雅行”的校训、“明德弘毅，厚学慎行”的教风、“友学善思，乐知敏行”的学风以及“仁礼自爱、品质自强、和谐自立、生活自理、行为自律、学习自主、能力自信”的学生培养目标，和“形成自己的教学风格，能提炼出自己的教育教学思想，成为学者型、研究型、专家型和创新型教师;成为有理想信念、道德情操、扎实学识、仁爱之心的四有好教师”的教师发展目标。 而各校区在理念和教风、学风、培养目标、发展目标一致的基础上，又分别传承各自原有文化，发挥各自办学特色，如西校区（原沈阳市第一五八中学）的“文明、坚韧、自律”、北校区（原沈阳市第一七三中学）的“自强不息，厚德载物”。 （二）集团治理模式 随着集团化办学的不断深入发展，分校的类型日益多元化和复杂化。在校区管理上，我们实施条块相辅的管理模式，即集团各校区（分校）执行校长既负责本校区（分校）的管理工作，又承担集团某一专项工作。 在管理类型上，对于“加入型”校区，如原沈阳市第一七三中学，我们采取“分治半融合、渐进全融合”发展规划以及“整体融入，弯道超越，全面跟进”的治理方式，力争使其快速向集团学校老品牌看齐。对于“委托管理型”分校，如杏坛浑南分校，我们采取“全面介入，全程介入，精心打造”的治理方式，高起点、高标准、高品质筹备学校。总体来说，处理好“总校—分校”“分校—分校”的关系，就是以主校文化为纽带，实现衔接和横向联系，进而打破资源有序流动的壁垒。分校共创、共建、共赢、共享，真正实现“各美其美，美人之美，美美与共，和而不同”。 二、推动文化融合，凝聚团队合力 和谐的人际关系是学校发展的基础。如何让来自不同学校的教师和谐共处、共同发展，是教师队伍建设的第一要务。集团需要将“和谐”的教育理念、“团队”的评价理念渗透至每位教职工心中，促进他们团队凝聚力的生成，使教师迅速融合，实现价值认同。 两次合并，针对不同的校情、师情，我们采取了不同的策略。在合并原沈阳市第一五八中学时，两校相距较近，我们实施了一体、融合、合作计划，取得了很好的效果。一体，就是直接达到真正意义的合并，将两所学校各个学科的教师合并到一个个教研组里;融合就是一起进行教研活动，一起面对教育教研中出现的问题;合作就是协作解决教育教学中的难题，并一起参加集团的综合评价。合并原沈阳市第一七三中学时，校址间距离较远，学生群体不能直接合校，集团便采取“渐进式”渗透办学策略。 （一）凝聚共同愿景，提升教师团队合力 种下一颗种子，让其生长发芽，这就是集团在文化融合中采取的策略。文化建设有一个特点，即只有投入创造的人才会有深刻的文化认同，投入越多，情感越深，创造越多，理解越透。于是在集团理念凝练、教风学风确立、学生培养目标和教师发展发展目标的制定过程中，集团领导必须与校区教师一起寻找方向、重塑愿景、建立价值自信。这是“集团文化”的核心。经过两年的磨合，我们实现了学校教师的融合和稳定发展。 （二）各校区携手并进，提高教师素质 在不能一步到位的一体化融合前提下，集团总校和校区之间采取了小步伐、分年度、分学科、分批次的教师交流机制，从中层到班主任再到科任教师，从教研合作到师徒结对子，我们将总校区骨干力量渗透到分校区，发挥引领带动作用，