第三章企业外部环境分析2.pptVIP

* * * * * * * * * * 产业内部的战略群组分析 战略群组的概念 一个产业内采用相似经营战略的所有企业的集合。 战略群组概念对于分析产业内的机会和威胁极为重要。 战略群组间的移动壁垒图 某些战略群组有更多的机会和更少的威胁、利润较高。 战略群组之间会出现移动。 第三十一页，共五十二页。 * 零售珠宝行业的战略群组地图 价格 / 质量 /形象 高 低 中 产品线 / 商品组合 专业珠宝商 综合珠宝商 少品种的零售商 多品种的零售商 折扣店 购物广场的出租柜台零售商 全国的、区域的或地方的行会的“精细珠宝”商店 全国的珠宝连锁店 地方珠宝商 信用珠宝商 目录陈列 小的独立的行会珠宝商 著名的分部 式的零售商 高档的 百货商店 连锁店 第三十二页，共五十二页。 * 战略群组图的战略意义 产业变化的驱动力量和竞争压力经常有利于某些战略群组而不利于其它群组； 不同群组的利润潜力由于每个战略群组的市场地位的强弱而不同； 战略群组在地图中的距离越接近，它们的成员企业之间的竞争强度也越大。 第三十三页，共五十二页。 产业生命周期分析 * 需求 第三十四页，共五十二页。 产业生命周期模型是分析产业生命周期演变对竞争力量影响的有用工具； 它将产业的演变划分为四个连续的阶段，对应四种不同的产业环境。 * 第三十五页，共五十二页。 * 宏观环境分析 产业环境分析 经营环境分析 第三十六页，共五十二页。 * 竞争对手将采取何种战略行动？ 企业自身的战略行动受到以下因素影响： 竞争对手的目前战略 竞争对手的预期行动 分析主要的竞争对手： 目前的市场地位及战略 受到驱动力量和竞争压力的影响程度 战略目标 资源优势和劣势及各种能力强弱 基本竞争方法及预期战略行动 第三十七页，共五十二页。 * 对手的战略目标和战略分类 竞争范围 战略意图 市场份额目标 竞争地位 战略姿态 竞争战略 地方 成为占优势的领导者 通过收购和自我发展积极扩张 更强、不断行动 极具进攻性 区域 赶上行业领导者 很好的防御 极具防御性 全国 成为行业领导成员之一 通过内部发展而扩张 处于中等水平 进攻与防御的结合 多国 成为前10位 通过收购扩张 追求不同的地位 积极的冒险者 全球 争取排名的提前 保持目前份额 竞争或失去地位 保守的跟随者 保持目前地位 放弃目前份额获得短期利润 退居防御地位 只提供服务 力争低成本领先 主要集中于利基市场 追求差异化基于： 质量 服务 技术先进 产品线宽度 形象和信誉 物超所值 其他特征 第三十八页，共五十二页。 * 什么是竞争成功的关键因素 关键成功因素（KSFs）是影响每个行业成员在行业中成功的关键因素： 特殊的战略因素 产品属性 资源 能力 竞争能力 KSFs 导致： 盈利或亏损 成功或失败 第三十九页，共五十二页。 * 识别行业的关键成功因素 在说明关键成功因素时需要回答以下三个问题： 顾客选择不同品牌销售商的基础是什么？ 销售商需要什么资源和能力才能成功? 销售商如何实现可持续竞争优势？ 第四十页，共五十二页。 * 关键成功因素的常见类型 技术相关的 生产相关的 销售相关的 营销相关的 技能相关的 组织能力 其他类型 科学研究技能;产品创新能力; 在某种技术方面的技能; 使用互联网从事各种经营活动的能力 低成本生产效率; 生产质量; 固定资产的充分利用; 低成本的工厂区位; 高劳动生产率; 低成本的产品设计; 生产多种产品的灵活性 完善的批发和零售商网络; 在零售商货架获得巨大空间; 具有企业自身的零售商店; 低销售成本; 快速运输 迅速、准确的技术支持; 有礼貌的顾客服务; 准确处理客户定单; 产品线宽度 ; 推销技巧; 有吸引力的式样; 担保承诺; 明智的广告 工人技能高; 质量控制的诀窍; 设计技能; 在某项技术上的技能; 开发创新型产品的能力; 迅速向市场推广新产品的能力 先进的信息系统; 迅速对市场变化作出反应；使用互练网从事经营的卓越能力; 更多的经验和管理技能 有利的形象/声誉；整体的低成本；便利的区位； 接近资本市场； 有礼貌的员工； 专利保护 第四十一页，共五十二页。 * 啤酒行业的 KSFs 利用生产能力——保持生产的低成本 有利的批发商网络——获得零售渠道 明智的广告——促使喝啤酒的人购买某种品牌 第四十二页，共五十二页。 * 服装业的KSFs 时髦的设计——创造顾客吸引力 低成本的生产效率——保持销售价格具有竞争力 第四十三页，共五十二页。 * 产业是否具有吸引力？ 产业的市场规模和增长潜力 竞争条件是否有利于提高或降低行业赢利水平 竞争力量变强或变弱 产业将受到驱动力量的有利或不利影响 主要企业进入/退出的可能性 需求的稳定性/可靠性