供应链的类型分析及其管理.pptVIP

第三节 供应链管理与企业扩展性 一、扩展企业的产生与定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。这些企业未必构成整个供应链，但他们是供应链中的主要成员之一。扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。 第三十一页，共八十四页。 工艺路线设计 装配设计 产品和工艺设计 制 造 MRP、MRPII JIT、OPT 生产计划与控制 CAD CAM 市场营销与销售 供应商 用 户 二、扩展企业的理论模型 传统制造模式下的扩展企业模型 供应链 管理 合作设计产品模式 用户驱动的设计 用户订单 执行与控制 第三十二页，共八十四页。 扩展企业的X模型 数据库 成品入库 计划 执行 供应商 分销商 订货控制 成本估算 主生产计划 物料管理 能力需求计划 能力调整 任务投放 产品构思 设计 工艺计划 NC编程 制造商 Internet、EDI M R P II J I T C A D C A P P 生产控制 工况数据收集 库存控制 生产数量、时间及成本检查 NC、CNC、DNC机床和机器人控制 传送控制 装配控制 设备维修 质量保证 O P T TM TM 入库或送工作地 到货检验 送货计划 生产计划 订货单 出库 销售合同 销售计划 运输 售后服务 第三十三页，共八十四页。 扩展企业的目标 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期 提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争 采用更广泛的产品周期的概念 形成更为有效的组织和系统 扩展企业的特征 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。 为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。 第三十四页，共八十四页。 扩展企业的采购关系 扩展企业要考虑的除了自制-外包决策问题外，还要考虑以下三个方面的问题。 1）新产品和服务开发。供应链上的合作伙伴可以看作是提供新技术、各类专家（在新物料、工艺技术、技术预测等方面）的主要来源。 2）价值分析与价值工程。供应链上的合作伙伴可以协助企业通过价值工程改进产品和工艺。 3）供应商管理与协调。供应商将被分为短期合作伙伴、长期合作的战略性合作伙伴来分别进行管理与协调。 第三十五页，共八十四页。 所以，在扩展企业之间必须建立一种相互信任的关系，以维持企业之间的长期合作。这主要有以下几种信任关系。 1）合同信任关系。主要是信守诺言，如准时交货、准时付帐、保持信誉度。 2）竞争信任关系。这取决于企业执行一项职能时的技术和管理方面的竞争力。 3）良好愿望型信任关系。 第三十六页，共八十四页。 五、扩展企业的生产计划与控制 延时的影响（需求的放大效应） 第三十七页，共八十四页。 第三十八页，共八十四页。 第三十九页，共八十四页。 第五节 业务外包 业务外包（Outsourcing），也称资源外包、资源外置，它是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。 　　 1990年，美国学者普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）在其《企业核心能力》一文中正式提出业务外包概念。根据他们的观点，所谓业务外包，指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化厂商，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力。通过实施业务外包，企业不仅可以降低经营成本，集中资源发挥自己的核心优势，更好地满足客户需求，增强市场竞争力，而且可以充分利用外部资源，弥补自身能力的不足，同时，业务外包还能使企业保持管理与业务