郭崇华的业绩管理.pptVIP

有人会问：当我把环境创造好之后， 我是否就可以100%相信我的员工了？我的管理习惯是： 宁可被欺骗一次， 也不要还没给机会就说：“是真的吗，你没骗人吧？”即使员工犯了错，也不该说： “你搞什么鬼？” 而应该说：“你这次怎么回事， 你以前不是这样的啊？” 比个人的时候， 我们中国人都很强。比集体就较弱。 在东方，做事的习惯是先合作，后分工。因此最后容易引起争吵； 在西方，讲究先分工，后合作。有其道理。 6 经理的一个责任是：平常要不断给员工予feedback。如果年底才算总帐，员工不可能接受。如果平时经常给予反馈，最终他即使被告知自己的ranking是1, 他已经有心理准备，也容易接受。 在Maintain Enhance Self-esteem方面, 平常大家是怎么做的？你是怎样鼓励下属的？你怎么知道效果怎样? 他们的反应怎样？ 如果你千方百计地支持他，让他成功， 员工就有可能说：“你这么相信我，我愿意为你肝脑涂地。” 大家一定还记得马斯洛的 Needs Hierarchy 的理论： 当某人每天处在保饭碗的阶段时，他的才智全都是围绕这个目的使用的。只有当他处在追求自我价值的实现阶段，他才是最self-motivated。你也是最轻松的。 听，是重要的一环。 有时员工告诉你一件事， 并未期待什么，只是希望你知道就好。可能只是为了撒撒娇。你可不要训斥他。只须好好听，然后重述一下，让员工明白经理理解他。 有时当员工来找你的时候，他已经有答案。 应鼓励员工自己找出答案， 而不是给予答案。让员工有ownership 的感觉。 当员工来找你时，你平常是怎样做的？ 是不是“平时做牛做马，必要时可能还要做牛肉干”。 打个比方， 一个员工找你来谈工作负荷，你不要急于下结论。 可以这样说：“也许我考虑不全面，请你帮我想想，在只有这些资源的情况下，我们应该做哪些事情来改善？”目的是把他也involve 进来。拖下水。 不能把自己当成是最聪明的。所有答案都只能出自你一人脑袋。 随着你责任越来越大，team 越来越成熟， 你所遇到的问题可能也会更加复杂。有些人尤其是资深者来找你时，他一定不是只为芝麻蒜皮的小事。如果不能与之达成思想上交流的话，一定不能解决好问题。如果你赤膊上阵，短期可以完成一件事， 做得很好。但剥夺了员工发展的机会，他的自信会受到打击。长远来说，可能形成他常常给你布置“网上”任务的局面。 杰诺信国际企业管理研究有限公司 绩效管理Performance Management 员工的工作表现以及自身发展是: 经理提供支持 员工自己把握 评估员工的绩效 五、如何考评员工业绩 – 业绩评估理念 第三十页，共五十六页。 杰诺信国际企业管理研究有限公司 绩效管理Performance Management 技术能力 个人素质 生产力 可靠度 团队协作能力 判断力 客户满意度 计划及组织能力 灵活性 创造力 领导才能 评估员工的绩效 五、如何考评员工业绩 –业绩评定指标 第三十一页，共五十六页。 杰诺信国际企业管理研究有限公司 绩效管理Performance Management Performance Evaluation Process 制订业绩目标/培养计划 与员工讨论 广泛征求反馈 总结工作成果 Communication 评估员工的绩效 五、如何考评员工业绩 – 业绩考评流程 第三十二页，共五十六页。 杰诺信国际企业管理研究有限公司 Hewlett-Packard Performance Evaluation 以三个问题开始谈话：: 1. 过去一年你的成绩有哪些 ? 2. 你愿意让我从哪些人那里获得对你的反馈? then send an e-mail seeking feedback on their performance, ask any other relevant employees they may have missed. 3. 你认为自己在哪些方面存在发展的机会 ? 业绩评估指导原则 问题1回答的是： Take the achievements noted and put them in the Results summary. 不要仅仅列出成绩, 应讨论这些结果是否达到期望和要求, 以及在达成这些结果过程中是否表现出正确的行为. 3-5 SMTABC 目标 问题3回答的是： 列出关键业务重点及职业发展重点 下一步: 录入人事系统 问题2回答的是： 将收集到的反馈用来丰富/润色取得的成绩及决定员工的长处 重点放在TCE 上 与员工讨论 PE草稿完成之后，应与员工进行讨论，修改并最后完成。鼓励员工发表见解 - 建立互信 重要提示： PE 是笔头形式的对员工业绩的评价. - 必