企业战略管理之联合利华案例分析.pptVIP

由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。 所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。将全球原来14个大的运营区域整合成3个大区——美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。原有的食品部、家庭和个人护理部等11个业务集团取消，将三大主营业务整合。 第二十页，共六十九页。 环境分析 1、外部环境分析 2、内部环境分析 第二十一页，共六十九页。 环境分析-外部环境分析 政治法律环境 1 技术环境 2 社会文化环境 3 经济环境分析 4 第二十二页，共六十九页。 PEST分析 （—）政治法律环境 1、社会主义新农建设为日化行业带来商机 2、取消了护肤护发用品的消费税 3、国家不断出台规划相关支持本土企业发展的政策 第二十三页，共六十九页。 PEST分析 （二）技术环境 1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了联合利华进行技术创新，这些创新技能提高利润，也能增加收入。 2、联合利华加入了《哥本哈根气候变化框架条约》，制订了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将会及时公布阶段性减碳的结果。 第二十四页，共六十九页。 PEST分析 （三）社会文化环境 1、中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变 2、中国日化市场将从以城市并重转变 3、联合利华公益在中国的企业形象良好 第二十五页，共六十九页。 PEST分析 （四）经济环境分析 1、中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大 2、中国化妆品销售以年均23.8%的速度增长 3、原材料价格上升 第二十六页，共六十九页。 环境分析-内部环境分析 联合利华的SWOT分析 优势-S 1.丰富的经验和技术 2.企业品牌 3.企业形象 4.人力资源 劣势-W 1.管理模式 2.经营成本 3.品牌认知度差 4.产品缺乏创新 机会-O 1.汉高退出中国市场 2.金融危机的影响 3.中草药、天然产品越来越受青睐；男性产品的缺失 SO战略 1.提高市场的占有率（S1O1） 2.收购其它公司（S1O2） 3.开发新的市场（S1O3） WO战略 1.稳定企业内部管理（W102） 2.调整产品价格（W202） 3.推出新产品（W4O3） 威胁-T 1.强有力的竞争者 2.国家出台相关支持本土企业发展的政策 3.本土企业的发展 ST战略 1.投入研发，提高自我技术水平，加强营销策路（S1O1O3） 2.提高企业的公益形象，作好政府公关（S3O2） WT战略 1.改进成本控制管（W2O1O3） 2.研发新产品（W4O1O3） 3.增强顾客品牌认知度（W3O3） 第二十七页，共六十九页。 利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购计划，但不能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化）以此加强自己的企业资源；联合利华还应该利用其在上海新开的研究所，不断研发新产品，提高自己的研发能力，研发的产品可以以中草药、天然成分为主，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的产品缺失。 SO战略（优势机会战略） 第二十八页，共六十九页。 WO战略（劣势机会战略） 利用人事变动，对联合利华内部结构进行整合，在全球实施整体瘦身行动。 一、是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个。 二、是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列。 三、是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。 四、是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此联合利华可以顺势调整产品价格；不断拓宽产品种类，增强产品创新力。 第二十九页，共六十九页。 ST战略（优势威胁战略） 宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面对对手，需要不断改变自己的营销策略。产品是竞争的核心，研发能力的提高，保证产品的质量，从而