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敏捷供应链及物流管理第1页/共69页 目录一 供应链管理的体系，如何从日常事务中获得经验二 供应链管理的上游：采购与供应商管理三 预测、计划、与变更四 库存的控制与仓库管理五 基础物流--配送与运输，外包的业务的KPI总结：物流绩效、成本以及价值衡量指针第2页/共69页 供应链管理是客服本位主义，具有大局观信息系统生产计划排程车间控制生产能力计划预测分销计划定单管理物流/运输分销制造生产计划排程生产运营策略需求同步计划缩短生产周期供应商联盟生产能力计划物料管理分销网路设计仓库占地和容量计划生产率提高器械选择缩短定货周期提高定单处理的准确性人员管理供应链管理高级计划系统 (APS)运输管理系统 (TMS)仓库管理系统 (WMS)客户服务需求管理物流策略运输策略库存管理物流网路设计和优化联盟和外包库存管理物料需求计划采购管理一 供应链管理的体系，如何从日常事务中获得经验第3页/共69页 供应链计划成熟度模型第4页/共69页 更好的业务控制功能性的整合更好的客户服务减少浪费和加班时间利用稳定的供应商来改善成本改善的库存控制及数据精确的即时数据减少费用和时间的耗费,把时间更多的用于规划和改进增加销售增加直接劳动力生产率降低采购成本降低库存顺畅的物流流动资金利用率的提高物流管理特点职能部门表现业务成效以下的表现也是很关键的第5页/共69页 QR与ECR系统 设施、物流、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略供应链业务流程决策支持信息流动信息技术供应链组织企业主体流程需求预测店铺控制系统仓储管理系统营销管理系统制定供应链策略 整合供应链计划供应生产分销零售消费者供应链策略物料采购物流分销管理客户定单管理提供产品、服务第6页/共69页 购采业务和人人和业务商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数, 授权付款1. 采购二 供应链管理的上游：采购与供应商管理1.1 采、购分开第7页/共69页 1.2 SRM 供应商关系管理第8页/共69页 1.3 价格模板第9页/共69页 第10页/共69页 第11页/共69页 1.4 K 图的应用第12页/共69页 各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级计算方法结果供应商总得分=100(R总体情况?15+ R生产制造?15+ R研究开发?15+ R质量管理?20+ R物流交货?15+R原材料采购?5+ R生态?5+ R合作?10)供应商等级划分85~100：A级供应商70~84： B级供应商55~69： C级供应商54分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排每种··的供应商一般选择2~3家(根据评分的结果确定)根据供应商的等级确定供货比例如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照70~80%：20~30%：0的差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明,ABC三类供应商都应有2-3家备选供应商说明2. 供应商管理第13页/共69页 第14页/共69页 第15页/共69页 第16页/共69页 第17页/共69页 第18页/共69页 第19页/共69页 第20页/共69页 第21页/共69页 第22页/共69页 制定数据流的运行规则计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境----销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现----如何化解----变更 ----滚动预测 三 预测、计划、与变更第23页/共69页 让公司高管参与预测。解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与。针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查。聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励。坚持持续改进。1.方法第24页/共69页 各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系:连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案 三无客户 有数据,但不执行 执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单）根据不同的客户制定出不同预测数据的流程监督执行这些数据考核,他的目的是为了保证执行的有效性反馈根据反馈来修正—