管理者要从哪些方面来为企业培养的核心人才.docxVIP

管理者要从哪些方面来为公司培养优异的核心人才 中国正经历着经济发展模式全面转型的时代，陪伴着经济的转型，中国的人力市场同样呼喊着价值构造的变革，从.用工荒.到.用人荒.，均从侧面反应了公司在迅速发展的同时对人才的渴求、对人力资源的重视。升级时代，公司人力资源管理需要怎样的用人策略？总经理在训练核心人才需要进行三个决议， 第一是搭建人才选拔培养体系。 .这个体系一定是联合公司的发展战略与竞争优势而设的。首先认识核心竞争力在哪， 再去考虑需要什么样的人才去支撑整个公司的发展战略。.李敏说，杰克?韦尔奇的自传中记录着前总裁选拔他的经历，其前总裁选拔他的原因是，黑白家电辉煌了30、40年，可是无法在上世纪80年月、90年月持续辉煌下去，生产线会移到发展中国家去，他要考虑精选一个战略思维与决议风格他完全不同、必须拥有国外经验的人才。 近期，在正略钧策管理咨询和我的工作网联手举办的.2011中国人力资源发展与管理 论坛上，华南理工大学教授李敏以杰克?韦尔奇的管理方法为例，在厦门人才好多，想要在 众多的人才中精选出适合自己的不免要花销一些时间。生动地阐述了公司核心人才的培养应 该从高层重视的理念。她提出了总经理关于人才管理的3件必做之事：首先搭建人才选拔 体系。经理在人才训练过程中，必须要成立文化、成立选拔体系，这是总经理的主要责任， 其他人只是协助，只有总经理才能够做这种决议。其次善于做伯乐，要抓住一切时机去发现 人才。最后是一定要做一个教练，重视训练，存心识地去训练后备人才，这样在需要人才的 时候就把这些得力干将荣膺上去。  . 第二是做伯乐。 韦尔奇说，作为总经理每见一个人都是一次面试，不论是内部职工仍是外部的客户、朋 友，都要抓住每个时机去挖掘、精选公司适合的人才。这一点很重要，当前总经理老是依靠 人力资源部，缺乏自己寻找的责任。如果不和人力资源总监合作去寻找人才，人力资源部找 的人才也不一定切合总经理的口胃，因而总经理做伯乐很重要。前几天找工作想看看相关面 试方面的知识，无意中发现龙岩人才网里面有好多相关职场的文章，学习了不少知识。国际 大公司的方式是前任总裁选择下一任总裁，下一任总裁再负责选择适合自己的团队，前任总 裁会帮他剖析，哪些人在平时工作中配合得比较好，能够形成优势互补。韦尔奇的前任总裁 就是觉察他能打破传统管理思维的特质、特别拥有创新性才最终选择了他。 李敏曾经调研过一家于1992年景立的佛山公司，和公司老板交流后发现：第一，该公司特别缺乏高管人员。第二，公司关于人才的选拔缺乏迎合公司发展需求的、正确的认识。 第三，老板的选拔方式是托朋友帮忙找人，这最终会致使人才待不久就会离去，因为观点不同，需要时间进行磨合。 第三是做教练，重视训练。 当前好多公司的训练形式是集中上课或许散养式，没有形成训练体系。李敏在调研中也发现，在过去10－20年，中国的公司缺乏系统规划和一个很好的任职训练体系。.西方强调职工要经过任职训练，在工作中不断地察看和学习交流。求职面试靠的不只是努力，在大泉 州人才网信息众多，怎样从这些招聘信息里面筛选出好的职位也是有窍门的。因此，领导存心识地训练和引导部下，就不用担心没有人才。.李敏还举了另一个例子，联想高管都是柳 传志亲自精选出来，然后放到下面公司里面进行锻炼，并亲自指导工作和现场授课训练。 1998年她翻译过一篇英国文章，文中谈到一个事实是，西方跨国公司几乎不会担心被 挖角。因为比方一个营销总监被挖走，到新的公司需要1－3年的时间与公司的公司文化、团队的磨合。而新上任的总监经过一段时间的磨合，前段时间一直为工作忧愁，以后朋友推 荐了三明招聘网还不错，投递简历答复率很高，也很快捷。自然也会适应。而且公司内部有一个人力资源储备系统，一个人走后，还有第二梯队、第三梯队的人才可供选择。 一项检查显示，标普500强公司CFO的2010年平均薪酬增长了19%，达到290万美 元。根据这项检查显示标普500强公司的CFO薪酬差别很大，从最低的60万美元到最高 的6000万美元不等，其中五名CFO在2010年领取了超过2000万美元的薪酬。薪酬的水涨船高也反应出部分CFO的影响力正渐渐增强，他们往往身兼多项重要职务。好多朋友给 我介绍了南平人才网，于是我抱着试一试看的心态在上面投了些简历，效果还不错，答复很快 的。去年薪酬最高的两名CFO分别是维亚康姆公司的首席财务官托马斯·杜利 （ThomasDooley）和西方石油公司的首席财务官史蒂芬·查曾（StephenChazen）。其中 杜利去年前九个月的薪酬快要6500万美元。 CFO  三大瓶颈 非黑即白 保守、谨慎是CFO的.职业病.。一旦CEO或其他高层提出某种非正规的财务要求时， 被视为技术官僚的CFO就会立刻进入非黑即白的.义利之争.的两难处境。其实