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全球风电设备发展的趋势与挑战维斯塔斯一波三折的中国之旅 丹麦的全球能源设备一直是世界能源设备的领导者。一百多年的发展历史让维斯塔斯拥有了深厚的技术积淀, 在全球各个地区的成功经营, 也令其总结出了一套行之有效的经营模式。 但这家在全球纵横驰骋的跨国公司在中国的发展却一波三折。当全球化经营模式遭遇中国风电大规模发展的速度, 维斯塔斯并没能乘风而上。伴随着中国风电市场的迅猛发展以及本土企业的快速崛起, 维斯塔斯不仅丢失了行业“老大”的地位, 甚至一度传言将由明阳风电收购。 不过, 维斯塔斯本身的发展历程就多有波折, 在应对方面也颇有心得。2012 年, 在其经营状况跌入谷底的情况下, 维斯塔斯对发展战略、经营管理进行了深度调整, 逐步适应了中国市场的发展节奏, 2015 年重回第一阵营, 并获得中国市场的认可。 领跑 实际上, 维斯塔斯在中国的发展历史并不短。1979 年, 维斯塔斯生产了第一台风机, 开启了其风电设备业务。1986 年, 维斯塔斯便为中国第一个风电场提供了3台V15-55千瓦风机, 可以说是中国风电产业最初发展的见证者。 但从第一次进入中国市场到千禧年之前, 由于中国风电产业发展还处于一个萌芽阶段, 维斯塔斯在中国市场的动作并不大, 1999 年, 维斯塔斯在北京成立了代表处, 除此之外并无更多的突破。 而在全球市场方面, 维斯塔斯经历了1986 年的破产重组危机后, 逐步发展壮大。1990 年, 维斯塔斯通过将产品V39-500 千瓦风机重量从原来的3800 公斤减轻到1100 公斤, 获得了那个时候维斯塔斯接到过的最大风机订单——美国加州洛杉矶的Sky River东北部一个风场342 座V27-225 千瓦风机订单。随后, 维斯塔斯又在德国、瑞典、美国成立子公司, 在欧美市场开疆拓土。 从2000 年到2003 年, 维斯塔斯的产品市场占有率始终维持在全球市场的1/4 强。2004 年上半年, 维斯塔斯和风机制造商NEG Micon的合并, 树立了其在全球风力工业中无可争议的领导地位。 2005 年5 月1 日, 维斯塔斯换帅。全球总裁Svend Sigaard离开维斯塔斯, 来自Hempel A/S的迪特列·英格接任总裁一职。 这次换帅对维斯塔斯影响颇大。在正式上任不到一个月的时间里, 迪特列·英格宣布了他为维斯塔斯制定的持续至2008 年的发展战略。 这项战略被称为“志在必得”战略, 明确了风能是和石油、天然气一样具有竞争力的资源。与此同时, 新战略还强调了盈利能力的提升, 大大缓解了维斯塔斯风机销售量大但财政困顿的现状。 这一年, 维斯塔斯开始正式在中国布局生产企业——在天津建立了叶片厂。 失速 上世纪80 年代就进入中国市场的维斯塔斯是中国风机产业的拓荒者:设立采购办事处、培育零部件供应商、设立一体化工厂……20 年中维斯塔斯一直保持着风电领跑者的角色。 转折出现在2006 年。 前一年国家发改委出台的《关于风电建设管理有关要求的通知》中规定:“风电设备国产化率要达到70%以上, 不满足设备国产化率要求的风电厂不允许建设。” 这一政策有力扶植了中国本土企业, 但对于维斯塔斯这样的外企而言是极大的制约。国家政策对本土化率提出了明确要求, 而地方政府在出让风场资源的时候, 常有附加条件, 比如要求项目方必须在当地投资建厂等。这种捆绑出让资源的模式在维斯塔斯的商业逻辑里, 操作空间小之又小, 也使得维斯塔斯错过了不少项目。加之维斯塔斯对产品线引进的失误, 将兆瓦级风机市场拱手让给了中国本土厂商。 在这期间, 中国风机市场竞争激烈、产能过剩, 风机整机的价格已从2008 年的6500 元/ 千瓦狂降至2011年的3700 元/ 千瓦。而维斯塔斯等外资企业仍坚持5000 元/ 千瓦的报价。 其实, 风电作为一项长跑项目, 生命周期长达20 年至25 年, 不少企业强调的度电成本概念的确更能够体现产品给客户带来的实际回报价值。但是, 彼时中国风电市场发展迅猛得出乎很多人的意料, 不少业主更多把重心放在跑马圈地上, 而不是为20 年后的设备状况买单。 尽管维斯塔斯将不少生产转入中国, 以降低生产成本, 改善整机价格比中国同行高15%~ 20%的状况。但是政策环境突变, 本土企业价格战强攻, 国际著名风电设备企业如歌美飒、GE、西门子等纷纷入驻中国, 种种状况令维斯塔斯的市场占有率不断下降。 更糟糕的是, 维斯塔斯并没有预估到中国市场在这几年内会呈几何级速度增长, 其对应的中国市场的产品引进与相关产能布局都已滞后。 时任中国区的总裁安信诚曾在2007 年提出了三年内实现500 万千瓦产能规模的计划, 但金风、华锐等中国厂商在2009 年的产能就已达到700万千瓦。 以拓荒者姿态进入中国市场的维斯塔斯逐渐淡出风机市场