中国石油大学（华东）《管理学》课件-第8章组织设计与运作.pptVIP

* 顾客部门化的缺点 按顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间的协调困难； 管理者必须熟悉特定顾客的情况； 在有些情况下，很难轻而易举地对顾客进行区分。 课前检查 姓名牌放置情况及手机声音设置情况 第三节 组织设计的相关因素 战略 规模 组织发展阶段 J. Thomas.Cannon 技术 Joan.Woodward 环境 * 战略 不同战略--不同活动--不同的职务与机构 战略重点--活动重点--机构间关系 组织结构必须服从于战略，随着战略从单一产品向从纵向一体化，再向多样化经营的转变，结构必须从有机式变为机械式。 战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于组织结构并导致组织结构的变化，但组织结构对战略也有一定的反作用。 规模：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。 20 世纪90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。 90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。 一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。 组织发展阶段 组织发展：活动复杂化，规模越大，结构越要不断调整。 美国学者J. Thomas.Cannon（J·托马斯·卡农）认为：组织的发展过程要经过创业、职能发展、分权、参谋激增和再集权五个阶段。组织发展的阶段不同，与之相适应的组织结构也应不同。 创业阶段：新的组织面临许多未知的挑战，一般采用灵活的非正规化的组织形式，决策主要由高层管理者做出，结构比较简单，信息沟通网络也不复杂，主要建立在非正式沟通的基础上（灵活，非正规化，个人决策，非正式沟通）。 职能发展阶段：当组织取得经验和自信后，随着业务的增多，组织内部开始形成权力线，决策越来越多地由其他管理者做出，组织结构越来越多地建立在职能专业化的基础之上（业务增多，形成权利线，职能专业化）。 分权阶段：组织采用分权的方法来应对职能专业化引起的种种问题，此时事业部制就变得很有吸引力了，通过在组织内部划分小的经营单位，以使各部门按创业阶段的特点来管理（事业部，划分经营单位）。 参谋激增阶段：划小经营单位使各部门成了组织内部的不同利益集团，本位主义严重，高层管理者对各部门有“失控”之感。为了加强对各部门的控制，组织内部增设了许多参谋和高级助手（助手，参谋）。 再集权阶段：参谋激增又导致了直线与参谋之间的矛盾，为了解决分权和高度职能化所带来的问题，诱使高层管理者再度集中决策权力（直线----参谋矛盾，再度集权）。 技术：技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。 一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。 生产技术-生产组织-生产部门及其与其他部门的关系; 管理技术(信息技术)-中层管理-扁平化 * 技术 一般来说，技术越是常规，组织结构就越标准化。管理当局应当以一种机械式结构与常规技术相配合； 另一方面，越是非常规的技术，结构就越应该是有机式的。 * 管理幅度和管理层次的关系 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，即组织规模越大，包括的成员数越多，所需的管理层次就越多； 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的管理层次就越少。 * 管理层次与管理幅度的关系 组织的管理层次与管理幅度成反比 2.高层结构与扁平结构 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构和高层（锥型）结构。 扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态。 高层（锥型）结构是管理幅度较小、管理层次较多的尖峰状结构形态。也称为“宝塔形”结构。 扁平结构 高层结构 （1）高层结构的优缺点。高层结构相对于扁平结构来说，具有如下优点。 ①主管人员的管理幅度较小，能够有充足的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地领导。 ②由于主管人员的管理幅度较小，精力集中，因而一般不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清和多头指挥。 ③主管人员和人数较少的下属所组成的集体规模较小，由此可产生许多好处，主要是：易于保持团结；每个成员有更多的机会参与决策，更好地了解集体的目标；在决策过程中，易于协调和取得一致，决策时间短。 ④因层次多，各级主管职务