策略为先、执行为重.docxVIP

策略为先、执行为重 在企业发展中，有三种“力“始终贯穿于企业的经营与，这就是企 划力、决断力和执行力。企划力是指企业产生或获得企划方案的能力； 决断力是指评价、筛选并最终确定企划方案的能力； 而执行力是指企业整体理解并实施企划方案的能力。执行力是决 定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。 在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。 无论是在中国还是在其他国家，执行力是每一个企业当前所面临 的首要问题。执行力是一整套行为和技术体径流，它能够使公司形成 自家独特的竞争优势。那些长期以来的绩优公司以及最新崭露头角的 企业，无不是具有出类拨萃的执行能力。 策略为先、执行为重 管理效力与执行力 执行力和企业文化 知识力+执行力=竞争力 执行力：企业目标实现的保障 企业发展的速度要加快、发展的质量要提高、发展的规模要扩大、 生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机 遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金 和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，因为企业的发展 有20%靠企业的策划，60%靠企业各层管理者的执行力。 确实是这样。市场经济充满竞争，在大多数情况下，企业和其竞 争对手间的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做 得更好，那么它就会在各方面领先。道理非常简单：由于变化太快， 市场不再欢迎任何所谓的长期战略。 需要强调的是，“执行力”的提升应该是整个组织范围内的事情， 而不只是少数领导者的“专利”。但领导者在其中所起的作用非常巨大， 他就像一个火车头，有意识地对组织进行引导，从而使执行”成为一 个组织的核心元素。 《财经时报》：一个组织的“执行力”包括哪些方面？ 张志学：我认为一个组织的执行力至少包括四方面内容：首先是 人和组织的和谐关系，也就是建立良好的组织构架。一定要有合适的 组织架构，组织成员才能清晰自己在这个组织内的职责范围。 其次是组织成员的素质。组织战略的执行最终要落实在每个成员 的身上，是否每个人都有能力去完成自己的任务。一方面，领导者要 知人善任，另一方面，适当的培训也必不可少。从“执行”的角度来说， 企业对员工最为核心的素质要求应是：目标的理解、应变能力、团队 精神。 第三是在组织内形成“执行”的文化。组织是由不同的个体所构成， 所以，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不 同的“分力”最终成为一股推动组织前进的“合力”，只有依靠企业文化， “执行”也不例外。在做咨询的过程中，我发现的企业，其内部都有一 种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一 切都是“执行文化”的具体表现。 第四是组织的绩效管理。绩效管理的核心就是考核评价与激励机 制挂钩的问题。绩效管理将组织成员进行有效区分，奖励先进，淘汰 落后，这是促进组织有效“执行”的关键。 《财经时报》：你怎样看“执行”和“战略”之间的关系？ 张志学：我认为不应将“执行”和“战略”割裂开来，看成完全对立 的部分。我们应该辩证地看待这个问题，它们应该是对立统一的关系。 我们在做战略时应该考虑这是一个能够切实得到“执行”的战略。 换句话说，就是应该着重于那些能够清晰把握的目标，然后按照一定 的顺序，将它们进行排序。 其次，要用战略的眼光诠释“执行”，也就是说不要陷入“执行”的 “泥潭”，将目光仅限于眼前的“一亩三分地”上，而要有一个蓝图。只 不过这个蓝图需要根据具体情况不断修改，使其更加易于执行。 《财经时报》：在你所做的企业咨询中，你认为中国企业的管理 者在“执行”方面会遇到哪些问题？ 张志学：在中国主要有三类企业：国有企业、民营企业、外资（合 资）企业。其中，国有企业最需要强调“执行”，而国有企业的管理者 在“执行”过程中遇到的阻力也最大，一是观念上的阻力。在计划经济 时代，它们强调的就是计划，将计划做得无比完善，而对于“执行”的 观念却很淡漠； 二是行动的阻力。由于大家在观念上没有形成“执行”的共识，推 行起来也就格外困难。但成功的国有企业无一不是依靠强势的领导者 将局面扭转。 一、从加法到减法： 去年的某一天，我和一个朋友聊天，他说他要在世纪末的而立之 年完成几件大事：包括考研、买房、谈女朋友、同时还要做好工作。 我当时问他：这几件大事你准备在几年内完成呢？朋友回答：当然在 今年内同时都要做。看到朋友踌躇满志的样子，我知道劝他慎重一些 也是没有用的，不过还是替他捏了把汗。 时隔一年，再次和那位朋友聊天，发现他精神状态远不如上个世 纪，因为经过一年的努力，他只实现了买房的计划，其他几项计划都 泡了汤，而且原本顺利的工作也中断了几个月。 朋友的经历让我再一次印证了一个道理：就是在加法之后必须还 要学会减法。加法就是不断增加和拓展你的计划