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苏宁电器的绿色营销策略研究 一、 球家电连锁零售业市场价值最高的企业 江宁装置成立于20世纪90年代，于2004年7月推出。它是中国第一个销售家电的公司。它是全球知名的家电服装公司之一。 苏宁电器是一家零售企业, 也在其他领域拥有卓越的表现, 高科技信息化的管理系统, 不断变化追求更高效率更低消耗的物流通道, 不断创新是我对苏宁电器的高度概括。通过自身的创新, 以一己之力不断改变着这个被称为是技术含量最低的零售业。 二、 江宁绿色营销策略分析 1、 erp与sap 苏宁再引入ERP及SAP先进的信息管理系统中做了对于本公司特定需求的改变和调整, 使得此软件的运用变得更具效益, 将作用最大化, 益处明显, 分为三类。一是每年的人员费用将会节省900万元, 管理费用减少300万元, 内部通讯电信化, 每年节省费用100多万元;二是直接的销售年利润提高了3000万元;三是物流, 售后每年减少损失1200万元, 年实际产生效益5500万元。而ERP与SAP的软件与调整费用总共是3000万元。 1.1对中小型零售企业。对于中小型零售企业, 不推荐在初期资金缺乏的情况下, 盲目的跟风而去购买与引入ERP, 主要原因公司内部结构简单, 不需要复杂的程序和信息化的通讯就可以加以管理。在这个阶段盲目的去消耗如此大额的资金, 实际回报率可能很低。只有在公司规模发展到用传统方式管理出现和障碍到可能影响公司部分运作的时候才考虑投入资金引入ERP。 1.2对大型零售企业。我国大型企业引入ERP是普遍的现象, 这可能由于各企业可能对于此软件的功效期望太高, 导致的结果是, 企业往往会在自身实力或自身当时的情况并未真正适合购买的时候选择购买, 还有一点很重要的就是企业往往会效仿成功引入的其他企业的情况, 而不考虑自身企业真正的对于信息化管理系统的需求, 导致信息系统无法发挥其最大功效来为企业服务。二者皆是我国企业现存的普遍现象。对于苏宁电器的成功, 这里值得借鉴的就是他将企业当时最需要也是最棘手的进销存一体化, 外加配送、安维服务系统三者通过经武汉金立软件公司调整的ERP完美的解决。软件的核心部分现如今仍然会不断地根据需求而做改变, 从而不断地可以面对新的需求, 这就是苏宁的成功之处。 2、 苏宁易购—苏宁易购——线上线下的合作。 2010年正式更名的苏宁易购综合型B2C网上交易平台其实在更名之前已经存在并运营了5年之久, 这个5年是苏宁易购成功的磨合和探索期。 2.1对于中小型零售企业。成功的线上线下合作需要长时间的磨合以及大量的资金投入, 对于中小企业, 不推荐使用苏宁的方式, 苏宁易购是综合型的B2C网站, 是在苏宁电器本身稳定的情况下的产物, 而不是苏宁电器通过电商通道用来节省店面等费用的手段。其中结合了通过购买更多的更广的仓库和物流网络等方式来提高的苏宁易购的整体竞争力。可见对于苏宁而言, 苏宁易购是苏宁电器目前还在不断投资的项目, 而不是赚钱填补苏宁电器资金空缺的项目。所以中小型企业想要效仿苏宁的线上线下的运作模式时机尚早, 条件可能还有所欠缺。 2.2对于大型零售企业。这是一个选择性的问题, 大型企业就国美来看, 没有科学的供应链管理措施而是光有资金做支持的B2C网站是很难在竞争如此激烈的电商领域站稳脚的。没有核心竞争力就只能慢慢的退居二线。大型零售企业拥有足够量的资金支持他们完成传统向线上线下合作模式的转型, 但是苏宁易购的成功对于其他大型零售企业的借鉴就是:一, 苏宁易购有5年之久的磨合期, 这一点非常关键, 在转型之前不对将要转变成的类型有一个详细的认识的话是很难成功转型的。所以第二点就是进入电商领域之后竞争会比以往更激烈, 因为能够成功转型的企业都是拥有极为雄厚的实力以及明锐的洞察力和长远眼光的佼佼者, 如何在转型初期就能保证获得相对有利的竞争能力是企业在转型前就应该研究和考虑的问题。由于近期电商行业的崛起, 传统零售行业受到不小的冲击, 中小型零售企业倒闭, 被大型零售企业吞并, 以及大型零售企业间合并并不罕见, 合并的目的中大部分是在于通过纯电商企业和纯传统零售业合并, 汇拢双方企业在其领域的知识, 为了更好地将合并完的企业转型成线上线下合作型企业而努力。将整个企业分成线上和线下, 可以有效的发挥各自的优势, 将优势合并, 并且能整合资源, 有效的避免资源的浪费, 也是绿色营销理念一直在追求的一种合理的新型的运营模式。 3、 绿色心态的培养 苏宁在近年来的绿色产品策略上做的比较保守, 在中国消费者绿色消费的大环境下, 作为一个家电零售企业, 可以选择的绿色产品营销策略看似有限其实有很多的空间。 3.1对中小型零售企业。在产品策略上中小型企业依然可以很好地在地方实施。对于中国消费者消费行为的判断苏宁电器做的很正确, 国内消费者绿色