第三部分战略目标与计划.pptVIP

IBM的竞争战略：成立初期，新产品开发战略 市场开发战略阶段： IBM的竞争策略： （1）广告战略 （2）外包战略　　（3）广大的经销网　（4）开放系统设计 增长型战略 , 2000年到2004年：横向一体化战略，它与多个重要的独立软件公司建立了策略的同盟 纵向一体化战略，IBM不断巩固拓宽自己的业务领域:硬件领域(服务器与存储整合)，软件领域(客户解决方案），服务领域. 收缩型战略2005年公司做出了重大的战略调整，公司采取收缩型战略，即卖掉PC业务，剥离效益低下业务，实现了收益的稳定迅速增长。聚焦于一些高价值产业领域。  IBM的战略类型选择 第二十八页，共六十八页，2022年，8月28日 企业 哲学 公司战略 战略基石 业务战略 战略 风险 行为 企业 经营管理 战略管理逻辑框架 第二十九页，共六十八页，2022年，8月28日 华为与中兴的发展对比 华为是一家非国有企业，成立于1988年。1996年开始海外经验。目前，华为走出去模式正处于全面升级阶段，在高端市场依靠全球最尖锐的核心技术。 中兴是一家国有大型企业，1994年组建了国际业务3人小组。从1996年起，开拓国际市场就被列为企业发展的三大重点战略之一。 第三十页，共六十八页，2022年，8月28日 华为的战略 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：以客户为中心。 　　为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 　 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。 　 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 第三十一页，共六十八页，2022年，8月28日 中兴的战略 使命愿景 为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务; 重视员工回报，确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长； 为股东实现最佳回报，积极回馈社会； 2015年成为世界级卓越企业。 第三十二页，共六十八页，2022年，8月28日 华为 中兴 2011年营业额 2039亿人民币 862.54亿元 员工人数 146000 70000 成立时间 1987 1985 公司荣誉与定位 全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商全球第六大手机厂商 全球领先通信设备与第四大手机商；CDMA产品以30%份额居全球市场首位 公司性质 员工持股的民营企业。投资者管理 深港两地上市公司 国有企业，国有民营 经营范围 交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案 中兴通讯的产品涵盖无线、核心网、接入承载、业务、终端产品等五大产品领域 国际排名 通讯设备商营业额第二位，仅次于第一的爱立信，超越阿尔卡特，诺西 通讯设备商第五位 海外销售比例 68% 54.2% 第三十三页，共六十八页，2022年，8月28日 华为 中兴 成本与效率 私营效率最高 国有私营效率其次 产品 围绕通讯产品为核心，覆盖面广 以CDMA研发投入最大，其他的研发投入少而散，重点不突出 成长期 高速增长阶段 加速增长阶段 组织结构 矩阵形式的事业部制 传统的直线制 研发投入 每年10%的研发投入 跟随华为的战略，接入网，多媒体通讯方面的投入。 国外重点市场 东欧，俄罗斯 东南亚 刚果 管理体制 制度管理，严格的制度，狼性的文化 人性化管理 第三十四页，共六十八页，2022年，8月28日 华为与中兴的国际化战略对比 华为从1996年开始国际化，常用方式是与外国企业建立合资公司。随着国际化推进，从2005年开始，国际化战略向着独立控股一个外国企业方向转型。转型有助于解决原有方式缺乏对合作伙伴的有效激励机制和企业文化冲突等问题。 华为第一笔海外业务源于1996年的香港，同年进入独联体国家，真正大规模海外开拓从2001开始，到2006年，已完成亚太、欧洲、中东、北非、独联体、拉美、南非、北美8大区的布点，其中，东欧、独联体、中东、亚太等地已进入主流运营商。跻身英国电信、法国电信，德国电信、荷兰KPN等全球顶级通信运营商的供货商行列 第三十五页，共六十八页，2022年，8月28日 1994年，中兴组建了国际业务3人小组，从此开始了国际发展之路。1997年打响海外拓展第一役，从发展中国家入手，例如巴基斯坦、印度、刚果、埃塞俄比亚等，东南亚也是中兴最早进入的海外市场之一。以避开国际大企业竞争。到今天，中兴在巩固亚非市场的基础上，已进入欧美发达市场 第三十六页，共六十八页，2022年，8月28日