战略管理49_多元化战略的实施、检验和控制.pptVIP

* * * 四、多元化战略的路径选择 （1）购并：购并是多元化进入另一行业最通行的一种方式。 优点：快捷、跨越进入壁垒 障碍：通过购并进入有吸引力行业的最大障碍之一是很难发现一个价格可以满足进入成本检验的合适公司。 案例：沃伦·巴菲特倒卖公司 （2）内部创业与合资 * * 多元化水平 多元化和经营状况的曲线关系 主导业务型 不相关型 相关约束型 经营业绩 许多学者的实证研究表明，相关多元化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。这就是所谓的倒U型曲线。 * * 五、多元化战略的控制 保持合理的负债水平 抑制下属单位的投资冲动 优化业务组合 强化资源关联管理 * * 1、保持合理的负债水平 从日、韩大企业暴露的情况来看，多元化确实伴随着高负债问题，韩宝等企业更由此走向破产。因此： （1）首先必须保障企业的资本负债率达到一个正常的比率 例如50%，同时还必须对其它财务指标进行综合管理（不仅是集团公司、而且对下属独立核算单位同样如此）包括速动比率、资产权益率等指标，至少要达到行业平均水平，既不能过高，也不能过低。 （2）必须合理配置公司的融资渠道 从原先追求债务性融资渠道向结合权益性融资渠道过渡。这样才能合理降低公司的负债风险。 * * 2、抑制下属单位的投资冲动 如果总部缺乏一套行之有效的机制或者控制不当，就容易造成企业负债高筑。具体来讲，要注意以下几点： （1）根据企业的资源情况、经营管理水平、资产质量，特别是根据现在和预期现金流量的配比情况，确定企业整体投资水平 。 （2）总部应当重点加强对投资的管理，投资中心不可太过分散，应由总部直接控制或向总部集中。 （3）企业应当充分考虑投资的机会成本，如有些企业引入EVA系统通过经济增加值对新投项目进行评价。 * * 3、优化业务组合 多元化经营应该从持续经营的战略角度来构思业务组合，并不断进行优化。 通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾经提出“No.1，No.2，Fix；or Sell，Close” 。 优化业务组合关键在于是企业的战略经营领域之间达到一种令人满意的平衡。 * * 4、强化资源关联管理 总部应当能够向下属业务单位输出技术和管理，对下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，并提供持续经营中的管理帮助等。 关联管理的一项重要内容是树立资源经营意识。 海尔的物流业务就是很好的例子，目前海尔仅国内销售点就多达9000个，每月平均接到6000多个销售定单，定制的产品品种达到7000多种，需要采购的物料品种达15万多种。 *