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中小企业的管理深陷“救火”的恶性循环 实践管理中很多人热衷于“救火”而忽略了“防火”，好的管理是不要让错误发生， 因 为错误一发生就意味着成本， 杜绝错误发生的唯一方式就是系统构建企业的科学化管理模 式。 企业每天都会出现很多问题，管理从某种程度上讲就是在解决问题。但同样是解决问 题， 不同的管理者解决问题的方式可能大不相同。无论如何， 解决问题的方向是不能发生错 误的， 因为方向一旦错了， 就会导致问题不能得到根本解决， 有时管理者的一些管理动作看 似是在解决问题，其实是在制造更多更大的问题。企业管理是“防火”还是“灭火”，是每 个企业管理者都必须考虑的方向性的问题。在回答这个问题之前，我们先来看三个故事。 扁鹊三兄弟 战国时期的魏文王曾经对神医扁鹊说： “听说你们三兄弟都在行医， 那么到底谁的医术 最高明呢？ ”扁鹊答道： “其实我的大哥医术最高明，因为他目光犀利，一眼就能看出得病 的征兆， 可以在疾病尚未形成之前就把它治愈了， 所以他的名声没有外传， 只有我们自家人 知道， 别人都以为他是骗子。我的二哥次之， 他为人治病， 可以把刚刚发作的小病治好， 所 以他的名声只在家乡传播， 没有传播到更远的地方， 别人都以为他只能治小病。我的医术其 实是最差的， 我治病的时候一直要等到病毒已侵入了血脉的时候才能诊断得出来， 所以要动 大手术， 经受病痛折磨的人被我治好之后， 他们都认为我能够妙手回春， 所以反而我的名声 远播得最远。 ” 图 2：扁鹊三兄弟 曲突徙薪 有一户人家的烟囱离房顶太近， 邻居对他说： “你家的烟囱离屋顶太近了， 你应该把烟 囱改为曲的，还有你家的柴草堆在烟囱下面， 这些都是隐患啊，容易失火。”结果这户人家 并没听从。后来， 这户人家果真失火了， 周围的邻居都提水来灭火。大火扑灭后， 他设宴感 谢那些帮他灭火的人，却忘了感谢那个提醒他防火的人。 图 3：曲突徙薪 墨子救宋 春秋时期， 楚国要攻打宋国， 墨子知道后不远千里日夜兼程赶到楚国， 劝说楚王息兵。 最终， 墨子依靠自己的辩才和模拟演练成功说服了楚王放弃攻打宋国的计划， 一场迫在眉睫 的战争就这样消弭在了无形当中。返回途中经过宋国时， 适逢天降大雨， 墨子想到一个城门 洞里避避雨。但是，城门守卫却把他赶走了，他就像丧家犬一样狼狈离开了。 图 3：墨子救宋 上面三个故事都讲了一个道理——防火远胜于灭火。但现实生活中很多人却热衷于灭 火而忽略了防火； 灭火者成为座上宾， 防火者成为无名英雄的大有人在。防火胜于灭火的道 理同样在管理上也很适用， 但很多企业都在做着背道而驰的事情。许多企业的管理者说到底 就是灭火员， 面对企业每天都在不断发生的诸多问题， 企业的管理者尽管马不停蹄， 忙忙碌 碌， 但摁下葫芦起来瓢。例如， 我们见过有家企业的出货总是不正常， 企业的总经理奋战在 一线， 但是仍然不能解决根本问题。每次交货期将至， 要么是外发延期了， 要么是品质出问 题了， 企业的员工和管理者甚至包括行政主管等都调到车间支援， 通宵作战， 但还是不能按 时出货， 几番折腾下来， 人员流失率很高， 员工身心俱疲， 管理者心力交瘁， 总经理甚至得 了“交货头疼症”。企业不小，产能却不高，几乎所有的员工和管理者都觉得自己很辛苦。 问题到底出在哪里呢？出在企业的管理观念和运作模式上。企业的管理者天天在做着 “灭火”的事情， 以“灭火英雄”自居。其实麻烦都是他们自己直接或间接制造出来的。企 业要想没火， 就要把每一个火星都熄灭在萌芽当中。这就要建立良性的管理机制， 从根本上 去解决问题。 实践管理中很多人热衷于“救火”而忽略了“防火”，好的管理是不要让错误发生，因 为错误一发生就意味着成本， 杜绝错误发生的唯一方式就是系统构建企业的科学化管理模式。 那么企业管理如何做到“防火”而不是“灭火”呢？主要遵循以下五个方面的原则： 第一， 企业要树立“防火”重于“灭火”观念。 “防火”观念的树立不是停留在口头上， 也不是停留在纸面上， 而是要具体落实到每一 个部门的每一次行动里。管理者正确的观念是预防问题永远比解决问题重要， 真正解决问题 的高手就是预防问题的发生。例如， 企业的安全生产要作为一项日常工作来抓， 而不是突击 性地搞活动。各主管部门要制定详细的安全预防措施以及相应对策， 行政部门要进行有关专 题知识培训并反复演练， 管理者要天天检查等。只有高标准严要求并彻底排除隐患， 才能有 效避免问题的发生。 第二， 做正确的事远比正确的做事更重要。 做正确的事是指方向正确， 正确的做事是方法正确。如果方向对了而方法错了还可以进 行纠正和调整；但如果方向错了， 方法越正确，失败就越大；如果方向错了，方法也错了， 那就是错上加错。所以， 企业管理首先要正确决策， 否则企业的管理就永