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风险管控 风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法， 消灭或减少风险事件发生的 各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。 十八届三中全会， 党中央提出了深化国有企业改革的两大举措， 一是积极发 展混合所有制经济， 二是推动国有企业完善现代企业制度； 为国有企业未来的再 改革指明了方向： 规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、 增强企业活力、承担社会责任，而面对“混合所有制”这一命题，无论是中央， 还是地方，对国有企业而言都是一个新课题。 国内知名管理咨询公司——广州中略企业管理咨询有限公司， 国内知名管理咨询公司——广州中略企业管理咨询有限公司， 根据多年为大 型国有企业和民营企业提供风险管理的服务研究表明： 型国有企业和民营企业提供风险管理的服务研究表明： “风险管控体系，是企业 经营安全的防火墙；风险管控水平，决定着国企混合所有制改革的成败。 ” 风险管控体系：企业经营安全的防火墙 广州中略咨询公司认为， 企业的风险是每个企业家时刻需要警觉， 并竭力回 避的重大问题， 而且我们丝毫不用质疑企业家的这个责任感和使命感， 但是， 许 多企业在“风险预警能力、防范风险能力、抵御风险能力、风险管控能力和风险 决策能力”等方面， 既缺乏清醒的认识， 又缺失应有的体系和机制， 尤其是越大 的企业，其潜在的风险源却越容易被经营业绩和光环所遮盖。 在这方面， 那些“安全意识淡漠、管控体系缺失、防范机制滞后， 自以为是、 盲目乐观的企业已经用沉重的代价向我们揭示了忽视经营安全和风险的灾 难……一桩桩生产安全事故、产品质量事故、投资失误、决策失误、合同欺诈等 等无不给企业带来生死存亡般的灾难。 纵观大型企业经营管理安全， 我们不难发现， 他们之中的大多数企业的经营 无不存在着这样或那样的风险。不是这些企业发现不了风险， 而是， 很多人抱持 着侥幸心理， 对风险的预测、防范和管控没有引起足够的重视， 当然， 企业内部 的风险管理体系建设和风险管控能力滞后是企业丧失对风险的防范和抵御能力 的客观原因。 从风险管控体系建设的专业角度，我们通常将一个企业的风险按照两个维 度：1）内部风险和外部风险；2）客观风险和主观风险，来作最基本的分类。 即，通常我们可以将一个企业的风险类型分为上面五种常规类型（不同行业 和不同企业其分类方法将会有较大区别）： （1） 顶层风险 （2） 客观/外部环境风险 （3） 主观/内部环境风险 （4） 经营风险 （5） 管理风险 在这里， 我们不妨通过对“顶层风险”具体表现的进一步分析， 来理解一下 顶层风险将可能给企业带来哪些灾难？譬如： “股东风险”在企业经营的整个风险源中处于最顶层的风险， 比如，这就 要求在选择合作伙伴时， 慎重选择适合合作的伙伴成为股东； 同时， 还需要关注 股东所在企业的经营状态， 防止和预防股东自身经济状态所潜在的风险； 股东选 择适当， 则， 企业便易于构建合理、合规的法人治理机制， 预防在股东会、董事 会等企业顶层所潜在的风险， 从而杜绝股东对公司利益的侵占、损害或关联交易 引发的不可控风险。而股东选择是否适当关键看其价值标准和两个企业的文化是 否可以融和！许多企业都设立了“股东会、董事会和监事会”等法人治理机构， 但是， 是否明确的建立了三会的工作机制、权责和流程， 新三会能否有效履行尽 职义务， 则要大打折扣！ ——这就导致了许多外派董事、合资合作企业、境外投 资企业在顶层就存在着巨大的潜在风险。 “战略风险”是指企业发展战略定位与战略方案在客观上是否“适合”，战 略分析的质量不高、战略管理职能滞后或不切实际的战略定位以及战略目标的 确立， 都会将企业引入歧途。而战略风险的大小， 则往往取决于战略形成的过程 以及战略规划的质量！ 现实中， 遗憾的是许多大型企业的战略却是在拍脑袋中形 成的， 在应付上面的意志中确立的， 缺乏严密的思考， 有质量的分析和负责任的 讨论， 因为， 他们认为战略只不过是制定出来放在那儿看一看， 没有人能真正的 按照战略规划来组织企业经营。 一旦企业潜在着不可逆转的战略风险和战略定位 失误，那么，这些风险和威胁将很难在经营和操作层面上得到及时发现和修正。 “决策风险”往往来自企业的决策机制、决策流程和决策文化是否科学、 规范、有效。许多大企业， 内部形成了依赖于“能人效应或精英文化”的决策习 惯， 很多大型国有企业， 在行政命令的裹挟下， 内部重大决策实际上成了“一言 堂”，董事会、党委班子开会决策基本上都形同虚设，也因此出现了一大批四拍 干部（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿、拍屁股），国资委对“三重一大”的监督也基 本上被企业的变通和灵活带入流于形式的结果。这就给企业的经营和管理带来了 巨大的决策风险！ 而这些风险源， 无一例外的来自于企业的最高