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外部环境与组织变革 在经济全球化和竞争全球化的外部环境下，所有组织都会改变内部因素，如人员、结构、技术等。提高组织效率，有效适应外部环境变化。这种改变我们经常叫做组织变革。组织变革是指“在人员、结构或技术方面的任何变化”。 组织变革的目的在于改变现有状态, 提高组织效能, 从而实现对环境的适应性。任何组织变革都会经历“打破旧秩序, 建立新秩序”的过程, 在实际的变革管理中, 这一过程可以具体分为变革准备、变革、巩固变革成果三个步骤。其中, 变革准备阶段, 即经常所说的库尔特·卢因的“三步骤变革过程”模型中的第一步骤——解冻现状, 其在组织变革过程中为变革成败奠定环境基础。 一、 变革成功有利于提高组织效能 组织变革需要打破组织的固有秩序, 形成新的目标秩序, 这种变化存在不确定性:变革成功有利于组织效能的提高;变革失败, 则组织效能可能更低, 对环境的适应力更差, 更可能加速组织的破灭, 因此, 组织变革应谨慎, 科学的组织变革则可以促进组织变革的成功。 1、 步骤变革模型 “成功的组织变革应该遵循以下三个步骤:解冻现状, 移动到新状态, 重新冻结新变革使之持久。”如“图1卢因的三步骤变革模型”所示。 其中: ·解冻现状, 就是变革的准备阶段; ·移动到新状态, 即进行变革; ·重新冻结, 即采取有效措施, 巩固变革成果, 使新的状态形成组织的习惯。 在整个变革过程中, 解冻现状是变革的首要阶段, 它直接为组织变革提供准备, 是变革的前奏。 2、 主动进行变革:从主动到主动 作为组织变革过程的第一阶段, “解冻现状”阶段的重点就是为组织变革促生占据优势的变革驱动力, 从而推动变革的进行。 组织变革的情景大致有两种, 一种是主动的——组织有目的、有计划推行的变革;另一种是组织在特定的情景条件下, 被动的变革。但无论是哪一种情景下的变革, 本质上都经历了“解冻现状”的过程——通过强化变革的诉求, 从而形成变革驱动力, 促使组织变革。 当然, 在组织主动变革的情景下, 解冻阶段的作用尤其重要:由于外部压力所形成的变革驱动力量较小, 此时, 组织则需要促进内部变革驱动力量生成, 利用内外部变革推动合力, 促成变革的实现。 二、 组织变革:推力意图,内在激导作用 理想的组织变革是:变革广受欢迎, 没有阻力, 只有推力。然而, 正常情况下, 组织变革都会存在“阻力”和“推力”。变革成败、难易程度均取决于此二力的对比:组织在变革推力和阻力的同时作用下, 当推力占据优势时, 组织就被推离“原有状态”, 而到达“目标状态”, 从而实现变革, 具体如“图2组织变革前阻、推力示意图”和“图3组织成功变革后阻、推力示意图”所示。 其中, 变革的推力, 包括外部驱动力和内部驱动力, 外部驱动力源于外部环境的压力, 即企业面对外部环境, 为了赢得生存和竞争力而产生的变革动力。内部驱动力即组织内部推动变革的力量。 因此, 组织要成功变革, 在解冻阶段就要积聚占据优势的变革推力, 为变革推行做好坚实的准备。可见, 解冻阶段的核心本质就是:强化变革诉求, 壮大组织变革的驱动力量, 营造“大势所趋”的变革局势, 使变革推力占据优势位置, 为组织变革做好准备。 三、 营造良好的变革环境 科学的“解冻”, 能促使组织成功跨越变革。在该阶段, 组织应设法强化变革诉求, 营造“大势所趋”的变革局势, 促使有利的变革环境的形成。这些措施包括: 1、 营造“形势”,做无推力的变革 组织应正视变革各阶段的中心任务, 把握变革节奏。解冻阶段的任务是积极地壮大变革“推力”, 弱化、转化变革的“阻力”, 营造“大势所趋”的变革环境, 积聚变革力量, 蓄势待发, 为变革阶段做好准备。但一旦变革推力积聚到“临界点”——整个变革局势形成, 变革呼之欲出时, 组织应果断变革, 如“图4变革临界点”所示。 2、 对组织的影响 对所有组织层次人员, 只有充分认识到形势严峻, 才会有改革压力, 从而有改革的决心和动力。“如果管理者认为变革是重要且必要的, 并且变革给整个组织带来好处时, 会呈现更高水平的变革承诺。”因此, 组织在解冻阶段, 应充分借用内外部改革压力点, 在组织内部营造改革的迫切感, 让员工认识到, 固守原有没出路, 促成改革支持力量的萌生和形成。 3、 以组织愿景塑造为内引,加强组织改革的凝聚,最大限度培养新冠子,以景塑形象化凝聚组织改革支持力量,以景愿景,让成员浚 在营造组织改革迫切感的同时, 要避免悲观情绪的生成, 因此, 应最大限度的塑造组织愿景, 让组织成员憧憬改革, 憧憬未来, 借用组织愿景凝聚组织改革支持力量。 4、 以中心人物群体为核心的支持变革的力量群体 在解冻阶段, 组织应有目的、有计划地选取、培养支持变革的中心人物群体, 借用这些中心人物在各种组织团体中的影