ERP沙盘实验总结生产总监.docx

ERP沙盘实验总结生产总监 ERP沙盘试验总结 生产总监  ERP沙盘试验总结生产运营总监（E组）  在ERP沙盘模拟试验中，作为本组的生产运营总监，在协作组员完成完整的八年沙盘操作后，对于我个人来说收获颇丰。对于传统意义上的生产运营治理来说，工作何其简洁：更新生产和产品完工入库。但是作为一个现代企业，不得不说，生产运营治理在企业的整个进展过程中具有重要的作用。  本次沙盘试验我的工作及总结：  了解现代生产运营治理的地位；  参加市场调研与新产品研发，变更生产线；  计算企业现有生产力，为广告投放和竞单供应依据；依据竞单量，计算原材料需求，并进展生产规划的制定；更新生产入库并交货；生产线及设备的维护。  （1）了解现代生产运营治理的地位。  生产运营治理可定义为关于企业生产系统的设计、运行与改良的治理过程，它的根本任务就是在用户需要的时间内供应所需数量的合格产品和满足的效劳。  传统生产运营治理的着眼点主要在生产系统内部，即着眼于在一个开发、设计好的生产系统内，对开发、设计好的产品的生产过程进展规划、组织、指挥、协调与掌握。但是，随着世界经济以及技术的进展，制造业企业所处的环境发生了显著的变化，由此引发了生产运营治理特征的深刻变化。  与传统生产治理相比，现代生产运营治理的范围变得更宽了。从生产治理职能的角度来看，为了更有效地掌握生产系统的运行，生产出能够最大限度地实现生产治理目标的产品，生产治理从其特有的地位与立场动身，必定要求深入到产品的研制开发与生产系统的选择、设计与改造的领域中去。所以生产运营治理不再是仅仅对现有生产系统进展规划、组织、协调与掌握的运行治理，而是要参加到新产品研制开发和生产系统的选择、设计和改造中去。  （2）参加市场调研与新产品研发，变更生产线。主动放弃低端产品，进军高端产品。一.新产品的开发和设计能使企业保持长期的竞争优势而不断地制造出能够带来高额利润的产品。本组通过市场调研了解到现在企业的主打产品P1在将来的几年内市场需求和价格不断下降，而市场对P2、P3、P4产品的需求量会越来越大，连续生产P1产品不会使企业获得更多的利润。企业高层坚决作出打算，停顿P1产品的生产，开头着手讨论后续新产品。  实行正确的新产品开发动力模式是使新产品开发获得胜利的前提条件之一。我们组所采纳的动力模式是市场导向型，即根据所谓需求理论方式，从市场需求动身进展新产品开发。首先通过市场调查来了解需要就有什么样技术内容的新产品，然后将其作为商品对其进展生产技术、价格、性能等方面特性的讨论，进而再通过该新产品商品化后的销售猜测来打算是否开发。满意消费者需求是新产品的根本功能。只看到现实需求，争夺开发热门产品，会使生产力量过剩，造成人力、物力和财力的极大铺张，甚至影响到企业的整个生存和竞争力量。所以我们组着眼于市场的潜在需求，即消费者对市场还没有消失的P2、P3、P4产品的需求进展有序的研发。  二.技术装备对竞争力的作用是第一位，选择技术适宜的设备，确定自动化程度是一项非常重要的工作。公司在考虑到将来几年市场对新产品的需求量很大，并且我们要全力进军新产品市场的状况下，打算对企业现有的落后的生产线进展变更，全部实现自动化生产。企业变卖了全部的手工和半自动生产线，引进全自动和柔性生产线，并且在后续的几年中，不断扩大生产规模，在原有A厂房的根底上先后租用B厂房和C厂房，并且一律安装全自动生产线，等到第五年年末的时候企业已经拥有了八条完全自动化的生产线，可以进展高效率的生产。  （3）计算企业现有生产力，为广告投放并竞单供应依据。通过广告的投入，获得与企业现有生产力量相适应的订单量，并且合理选择不同账期订单组合，保证企业资金合理配置。现有生产力量是指企业在规划年度内所到达的生产力量。它是依据企业现有的条件，即生产线的产出力量，在查定时期内所能生产出来的产品数量。企业在编制年度的生产规划、确定生产指标的时候，应当以企业现有的生产力量作为依据。  前几年企业始终在进展新产品的研发和生产线的更新，作为生产运营总监，每一年我都要准确计算企业每一种产品的生产力量，以便企业拿到的订单量和生产力量到达统一。后续的几年，由于新产品研发和生产线的更新安装完成，企业的生产力量得到了很大的提升，生产力量到达了饱和，此时只需要依据生产力量进展不同市场的广告投放和竞单。  （4）依据竞单量，计算原材料需求量并进展生产规划的制定。  企业拿到订单后，就要组织生产。我们企业的生产模式是单件小批