企业推行ssh管理,提升企业核心竞争力.docxVIP

企业推行ssh管理,提升企业核心竞争力 有效运作的公司必须有自己的文化、理念和纪律。这些方面的基础, 是企业要具有良好的工作环境、和谐融洽的工作氛围、确保效率提高的手段以及员工积极向上的精神。而6S管理是保证其实现的有效途径, 这是我通过推行6S管理工作一年多实践对比的体会。 6 S通过整理、整顿、清洁、规范、素养、安全不断规范现场管理, 以提升总体管理水平和人的素质, 最终形成一种态度和有纪律的文化, 从而确保企业核心竞争力的壮大、企业执行力的提高。 6 S是个连续的过程, 不是仅维持短时期的大扫除, 而是一个长期的科学合理的定置及清理整顿, 使工作现场和办公室环境安全、文明、整洁、高效, 同时激发员工的士气和责任感, 最终达到员工素养提高的管理过程。 现场是企业文化的直接体现。如果一个企业的环境是脏、乱、差, 办公、生产现场无序零乱, 它必然丧失了自身的文化和理念, 就不可能生产出一流的产品。德国、日本企业的成功之道足以说明这一点, 看似古板但有序的现场、规范的行为, 保证了企业文化健康持续的良性发展。很多人都参观过海尔, 海尔的现场集中体现了海尔的精神和文化, 也奠定了海尔品牌的不断扩张。彼得.圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与务实》一书中是这样描述组织环境的:“在这里, 人们不断地扩张自己的能力, 去创造他们真正期待的结果;在这里, 人们可以培养新的扩张性的思维方式;在这里, 人们可以释放出他们郁结已久的激情??”可见环境对企业发展、创新, 激发员工士气, 起到了至关重要的作用, 为企业的发展构建了一个最基本的平台。 北京航天动力研究所是军民结合型的企业, 民品离市场最近, 自然竞争也最激烈。除压缩成本、开拓市场等经营管理手段外, 还必须营造出确保效率和质量的生产环境。以研究所主导民品——热媒炉生产现场为例, 推行6S管理工作之前, 生产现场杂乱, 工具、共装随意摆放;生产区、装配区、材料区、成品区划分随意。而员工不仅创造了这种随意, 也习惯了这种随意。在用户眼中, 这种现象造成的影响可想而知。自推行6S管理工作之后, 尽管有这样和那样的抵触和不习惯, 但经自己整改后的现场区域划分明确, 定置摆放固定, 规章制度落实, 每日定时清扫, 使整个现场焕然一新。整改后不仅自己看着舒服, 用户也会感受到企业文化和纪律文化所形成的企业理念。整改期间, 恰逢用户现场验收产品, 目睹了整改的过程, 对新环境竖起了大拇指, 更加相信产品的质量。这种信任也会通过用户在业内形成良好的口碑, 无形中给研究所做了一次最好的广告。由此可见, 推进6S管理而改变的生产现场, 是企业文化的再现和提升, 是提高竞争力的直接、有效的手段。 效率是企业运转的标志, 成功的企业一定是高效率的。管理之父泰勒在《科学管理》一书中提出的第一个管理原理就是最佳动作原理, 实际就是去除多余动作, 从而达到提高效率的目的, 可见效率在管理中的重要位置。现在企业中熟练工人可能很多, 但这并不代表高效率。如果工具摆放随意、无序, 即使技术水平再高, 当需要一个工具时, 确经多次翻找, 其效率能高吗?仍以研究所主导民品热媒炉生产现场为例。推行6S管理工作之前, 工具的摆放是随生产者的习惯而非常随意, 当多人操作时, 往往因找不到工具而停工。自推行6S管理工作之后, 所有工具均定位标识摆放, 一目了然, 任何操作者都可以方便地拿到所需工具, 并在使用后按标识放回原处, 从而使总体生产节奏加快。尽管没有数字化效率提高的统计, 但现场职工一致认为, 6S管理后生产进度明显提高。 质量是产品的根本保证, 也会为生产过程划上句号, 即合格或不合格。尽管影响产品质量的因素很多, 而过程控制是最关键的, ISO9000质量体系的精髓就是强调过程控制, 6 S管理能对此起到核心的推动作用。研究所生产的热媒炉生产现场过去装配图纸随处可见, 不仅混乱, 而且满是油污;没有晨会交流和当日一致性的工作布置;各个区域、各种状态的产品标识不清;生产保护用品也随个人意愿使用或不使用;生产规范、安全制度缺乏可视性。自推行6S管理工作之后, 图纸统一悬挂在视板上, 不仅整齐而且干净;每日晨会让每位职工明确当日的主要任务;区域划分明确了各类产品的状态;安全生产规定让每位职工进入现场必须佩带安全帽, 离开现场按定置放回;生产规范、警示上墙, 一目了然。这些措施的实施, 确保了生产过程的有序性, 消减了很多影响产品质量的过程因素, 对产品质量的保证和安全生产起到了很大的推动作用, 现场的职工和管理者看到和体会到了6S管理工作对提高产品质量的有效性, 都认为6S管理工作的推进明显改变了过去的不良习惯, 增强了制度意识和执行力。研究所自推行6S管理工作之后, 未发生过大的质量问题和安全事故。 推行6S管理工作