经管励志海尔集团管理的特色人力资源管理学资料.docxVIP

. 被兼并后三个月开始扭亏为盈。三、国际星级一条龙服务海尔集团于此确定“三分天下”的市场全球化战略布局，即国内市场销售1／ 被兼并后三个月开始扭亏为盈。三、国际星级一条龙服务海尔集团于 此确定“三分天下”的市场全球化战略布局，即国内市场销售1／3 的肩膀上。二、以无形盘有形，专吃“休克鱼”海尔盘活企业有三招 ，海外市场销售1／3，境外建厂辐射1／3。这里的1／3不是指 海尔集团管理的特色 海尔集团从一个亏损 147 万元濒临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放 给企业创造的发展机遇，以与其创造了一整套严密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。 一、高科技高质量占据市场制高点 海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质 量。有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自 1996 年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术 创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团 13 个门类、600 多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。 二、以无形盘有形，专吃“休克鱼” 海尔盘活企业有三招： 一是投人资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理， 扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活 有形资产，以海尔名牌与海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制， 实现精神变物质。 这第三招是一个奇招。 在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化! 、资产管理、规划发展、 资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴 红星，开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释“80／20”管理原则，灌输“关键的少数 决定非关键多数”这个 ‘人和责任”的理念。进而， 他们从分析企业亏损引伸出 OEC管理方式， 简称：日事日毕，日清日高， 即今天的工作必须今天完成， 今天完成的事情必须比昨天有质的提高， 明天的目标必须比今天更高一点。 员工每人都有一张“三 E卡” ，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。 全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震撼。集团还组织员工参观海尔冰箱 公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场， 领略到其精髓“责任到人”的涵义。还是原来红星厂那些人，还是那些设 备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。 三、国际星级一条龙服务 海尔集团于 1996 年向社会推出“国际星级一条龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上问设计服务到上 门安装，从产品使用到口访服务，不断满足用户新的要求， 并通过具体措施使开发、制造、 售前、 售中、 售后、回访 6 个环节 的服务制度化、规范化。在 1996 年海尔集团通过“不满意率为零” 。这种“国际星级”的服务，获得了美国优质服务科学协会 颁发的五星钻石奖。 四、 “三分天下”两分在外 . 的肩膀上。二、以无形盘有形，专吃“休克鱼”海尔盘活企业有三招理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。还是原来红星厂那些人商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、601996年向社会推出“国际星级一条龙服务”。其核心内容是从产张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定“三分天下”的市场全球化战略布局，即国内市场销 售 1／3，海外市场销售 1／3，境外建厂辐射 1／3。这里的 1 的肩膀上。二、以无形盘有形，专吃“休克鱼”海尔盘活企业有三招 理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。还是原来红星厂那些人 商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、60 1996年向社会推出“国际星级一条龙服务”。其核心内容是从产 在出日与市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛发展，再占领 发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了 3O多家海尔专营点、 550O多个经营点，并通过这些专营 商使海尔在国际市场上的市场份额与声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥 有 5l ％股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼与马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。