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戴尔、思科、沃尔冯致胜：供应链敏捷 2003年4月“非典爆发时，对于那些生产清洁和防护用品的厂商来说，主旋律是“供不 应求”。而到去年6月当疫情逐步趋于稳定时，那时很多厂商不再是喜上眉梢，而是忙于处 理堆积如山的库存。与此形成鲜明对比的是宝洁公司生产的舒肤佳香皂。由于宝洁公司备有 供应链应急反应系统，所以即使在非典爆发时候，在其它同类产品相继断档的情况下，它还 能保证当时疫情重灾区北京地区的供应，而且在非典过后宝洁也能够迅速调整产能，没有发 生库存过剩的情况。 传统上在制造业领域大家都在通过诸如零库存、适时供应(JIT)等所谓“精益生产 管理理念来降低成本提高竞争力。而在当今快速变换的市场环境下，低价格不再是保持公司 竞争力的主要手段了，至少不是最重要的手段了。如何迅速响应客户的需求使之转化为商机， 为公司的销售收入和利润作出贡献将会变得越发重要了。供应链管理不再仅仅是生产运营人 员用来提高制造效率，削减成本的工具了，它同时也成为市场营销人员在产品同质化、价格 竞争越来越激烈的环境里用来区别于其它竞争对手的有力武器。敏捷供应链为此提供了实 现的手段。 什么是敏捷供应链? 敏捷性是一个企业范围的能力，它包括组织结构、信息系统、物流和意识形态。敏捷的 企业也有快速适应环境变化的能力。但是我们不能把“敏捷”和精益混淆起来。“精益是指用 少投入多产出。精益生产起源于“丰田生产系统”,它重点着眼于减少和消除浪费。可是精益 生产只是使得制造厂商从中受益。例如，虽然汽车生产厂商可以把整车的装配时间缩短到两 个小时或更少，但是库存量却相当于两个月的销售量，而且客户们往往需要等几周或更长时 间才能得到他们需要的车。虽然有时精益可能是组成敏捷供应链的要素之一，但其本身并不 能使得企业能够快速、准确地满足客户的需要。 在有些情况下，如产品的需求具有较高的可预测性和需求量以及较少的种类，运用“精 益生产的理念是有意义的。但是当我们把“精益生产的理念使用到多品种、少需求且产品需 求多变的环境上时，它往往会带来一系列问题。有三个因素决定了应该是使用精益生产还 是运用敏捷供应链,它们是：可预测性、需求量以及多变性。当产品的需求多变、较难预 测且产品的品种较多时，我们应该使用敏捷供应链;而当产品的需求比较平稳，变化不多、 品种较少且需求量较大时就应该使用“精益生产”。 另外决定是使用“精益还是“敏捷”,还要取决企业的市场竞争战略。当企业以低成本和 低价格来获取竞争优势时就应该考虑使用“精益生产”方式；而当企业是以优良服务来赢得客 户时，敏捷供应可能会是一个好的选择。表1列出了精益供应和敏捷供应的主要特点。 精益生产体系 7个零极限目标是指零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞和零灾 害。5S是指整理、整顿、清扫、清洁和修养。精益生产的主要目标是消除制造过程中一切 不必要的浪费。 敏捷供应链特点 敏捷供应链包含以下几个特征： ●市场敏感 所谓市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。企业的生产计划应该以实际需 求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所做的需求预测。现代的科学技术 使得厂商可以直接获取终端销售数据(POS数据)。 案例1 戴尔公司不像其它企业一样对最终成品保有库存，而只是对部件，如硬盘、内存、键盘 等持有少量的库存，用户通过戴尔的因特网根据自己的需求对机器进行在线配置并下订单。 当收到客户下的订单后，戴尔的电子商务系统将自动向工厂下达制造工单并向相关的供应商 发出采购订单。 ●虚拟链 通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟的供应链。许 多在供应链上游的企业不能掌握供应链末端最终用户的实际需求。这些企业只能根据其直接 下游客户的订单安排生产计划。由于最终用户的实际需求在从供应链下游向上游传递产生的 扭曲，形成所谓的牛鞭效应,即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大 幅度变动。 案例2 思科公司是运用因特网实现虚拟供应链的典范。超过90??公司订单是来自因特网， 而思科的工作人员直接过手的订单不超过50??思科公司通过公司外部网连接零部件供应 商、分销商和合同制造商，以此形成一个虚拟的、适时的供应链。当客户通过思科的网站订 购一种典型的思科产品如路由器时，所下的订单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板的 合同厂商。同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源。思科的那些生产如路由器 机架，组装成品