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技术变革与企业的竞争行为 技术变革中主导企业的特征 现在，在许多行业，科学研究已经成为公司获得竞争优势的主要动力。竞争压力迫使企业通过持续不断的创新来实现产品和服务的差异化，产品创新有助于企业保护自己的市场，工艺创新则可以帮助企业降低生产成本。许多企业争相采用新技术，加快了技术创新步伐，抬高了市场竞争门槛，引起了整个产业开发周期的缩短和更多新技术的导入，也引发了更深层次的市场细分和更快的产品更新换代。软件产品生命周期已经变为4～12个月，计算机硬件产品和电子消费品为12～24个月，大的家电产品为18～36个月。所有这些都将促使企业把技术创新作为一种强制性战略——如果一个企业不能快速创新，随着自己技术的过时，市场份额开始下降。这对新进入企业而言是振奋人心的，因为他们可以利用技术变革的机会重新制定竞争规则；然而，对于主导企业来说，技术变革却常常是破坏性的。 主导企业是指那些在市场上居于支配地位的大企业。主导企业在技术创新方面拥有三种优于新进入企业的能力：顾客知识、顾客特权和市场力量。首先，主导企业拥有更多的关于现有市场上顾客的知识。他们经常与顾客进行沟通，理解他们的需求，并对他们的购买行为拥有详细的记录。因此，主导企业能够比新进入企业更好地测度技术创新的价值以及在市场上销售基于新技术的产品。第二，主导企业享有顾客特权，这有益于突破性创新。顾客可以感知到突破性创新是一种有风险的购买品，但由于特定市场上的顾客对主导企业比较熟悉，因此他们并不担心购买来自主导企业的新产品。第三，主导企业拥有强大的市场力量，这就赋予了他们相对于新进入企业的进入分销渠道的优先权。此外，这还能使企业在漫长的不盈利时期坚持下去，直到新技术最终获得成功。 尽管在资源、投资和市场份额上拥有显著优势，主导企业在突破性技术变革时期却经常表现出无能为力，以前所谓的优势也变成了一种障碍。即使识别到了技术变革的威胁，他们也经常无法有效地做出回应。产业发展史中存在大量主导企业在技术范式转换中失败的例子。例如，静电复印术使复写纸制造商全部破产，施乐公司作为技术创新者上升到了产业主导地位。然而，当一些日本竞争对手开始开发并销售小型、廉价的复印机时，施乐公司的管理层根本不相信这些企业可以制造同样质量和相对低成本的产品，结果，当佳能公司推出一款售价比施乐复印机制造成本还低的复印机时，施乐公司意识到自己遇到麻烦了，但为时已晚。从机械表向电子表的转换导致主导机械表制造企业的财富剧减，在仅仅八年的时间里，机械表时代的主导制造商（主要是瑞士的企业）的市场份额就快速下跌，而投资于新兴电子技术的企业（最显著的是香港和日本企业）则显著提高了其市场份额。从L evitt提出“营销近视”概念开始，大量文献警告主导企业要注意突破性技术变革所带来的威胁，并督促他们为下一轮的创造性破坏做好准备。随着技术变革的速度越来越快、幅度越来越大，各种突破性技术变革都会引发大规模的产业动荡，并伴随着快速的产业进入和退出、破产和并购以及市场领导地位的变更。因此，如何适应这种变革已成为主导企业实现持续成长的关键。 一、 创造性破坏的后果 技术创新是介于突破性创新和渐进性创新之间的一个连续体，突破性创新代表了革命性的技术进步，渐进性创新则是对旧技术的微小改进或简单调整。突破性创新和渐进性创新的差异主要体现在技术内容的新颖程度（即根植于创新中的新知识的程度）上，即渐进性创新建立在主导企业使用的既有知识之上，持续地改进那些用来实现企业目标的方法或材料；而突破性创新则包括对主导企业而言全新的方法或材料。这些新颖的方法或材料或者来自完全不同的知识基础，或者来自主导企业现有知识基础与新知识的重新组合。两个小例子可以清楚地说明这个概念。首先，电力照明代表了照明技术的突破性创新，因为它的知识基础来源——电——对当时主导照明产业的燃气照明企业来说是新颖的。第二，超声波的出现构成了医疗影像技术的一种突破性创新，其知识基础——基于声波物理特性的动态的、可持续的影像——对医疗影像产业的传统企业而言也是新颖的，他们以前的经验是利用X光的静态影像。 很多学者注意到，当企业在市场上占据主导地位后就开始努力维持现状，不愿开发突破性技术而是偏好渐进性改进行为，突破性技术或者被排斥，或者被束之高阁。当技术环境发生不利于主导企业的变化时，最终导致其衰退。如果突破性技术在市场上是成功的，经常会导致产业发展的不连续性，极大地改变现有的需求和供给情况，顾客对主导企业现有产品的需求开始下降，转为购买基于新技术的产品，这种现象就是熊彼特所谓的“创造性破坏”。例如，一旦采用集成电路技术的计算机出现，很少再有顾客对真空管计算机感兴趣；一旦数字传真机扩散开来，很少有顾客需要旧的模拟传真机。根据熊彼特的研究，从长远来看，“创造性破坏过程是资本主义的根本事实……重要的不是（价格）