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四建公司高端业务开拓与管理创新 过去，建筑工业的竞争激烈，利益很少。如何向高补贴的行业转变，如何发展高端企业，如何占领高端市场，是众多建筑公司面临的难题。 近3年来, 中国石化集团第四建设公司把握建筑施工市场走向, 在发展高端化方面做了一些有益的尝试, 取得了一定成效。2008年~2009年, 该公司代业主管理采购、联合EPC项目等高端业务上缴利润占了企业全部利润的20.5%, 高端业务逐渐成为该公司的效益增长点。 建公司未来发展趋势 近年来, 全国建筑业市场基本呈现EPC、施工总承包、专业承包、劳务承包四个阶梯, 利润空间从上至下逐步缩减。不少建筑施工企业虽具有较高的施工资质和能力, 但承担的工程项目, 多数是专业承包, 已经到了产业链的底层, 利润空间狭小。 在对当前市场环境进行客观分析后, 四建公司认识到传统的业务形态已难以满足未来发展需要, 必须围绕主业进行多元化发展, 抢占高端市场, 向产业链的上层攀升。 恰逢此时, 中国石油化工集团公司进一步推进工程建设管理体制改革, 提出了“夯三基、抓分包、创特色、争高端”的12字施工企业工作方针。经过半年多的调研、分析, 四建公司在2006年下半年确定了未来3年的发展战略:“全面落实科学发展观, 通过改革、改制, 逐步实现管理、专业施工两层相对分离, 企业从施工型向施工管理型 (CM) 转变。形成以施工总承包为主, 施工总承包、代业主管理、施工管理 (CM) 、专业管理及专业化施工同步发展, 国际国内市场竞争力强的大型工程建设企业。”立足传统优势, 瞄准高端市场, 通过开拓四项高端, 全面提升企业的赢利能力, 并确定了近3年的具体管理目标。 健全工程项目管理公司架构 依据3年发展战略以及国际、国内建筑市场发展趋势, 四建公司选准了“业务高端”这一突破口, 由单一的工程施工向主业高端市场延伸, 首先做好高端业务的组织和制度策划等基础工作, 在此基础上开拓高端业务市场。 一是建立高端业务管理组织机构。发展高端化, 要发展新业务、新机构、新机制。2007年3月, 四建公司成立了纯管理型专业公司——工程项目管理公司, 主要负责代业主管理、CM、联合EPC、代业主采购等新型主营业务的承揽和组织。2008年初, 又恢复了所属的监理公司资质, 为依托工程项目管理公司承揽高端业务创造了条件。 二是开展高端业务管理制度策划。策划先行, 制度跟进。根据向业务高端发展的目标, 该公司首先编制并逐步完善了《EPC总承包施工服务项目管理办法》、《施工管理 (CM) 项目管理手册》、《代业主管理 (PMC) 手册》、《项目P3软件管理办法》、《监理管理办法》、《代业主采购手册》等, 为高端业务形态的实施提供了管理标准和操作指南。 三是加强CM管理, 为与EPC单位合作做好管理接口。CM管理的模式是以P3为核心, 以专业化管理软件为支撑, 将项目各业务系统有机结合起来, 实现计划、费用、质量、安全、资源的有效控制, 实现效益最大化的系统管理网络。通过完善这种管理模式, 第四建设公司与PMC/EPC单位合作进行CM管理、与设计单位合作进行EPC、与专业化公司合作进行施工总承包, 从而放大项目管理能力。 工程管理方面 在具体开拓高端业务市场中, 施工企业要善于选择需求对象, 要善于把握机遇。 一是开拓高端业务市场的形态和总量。从组织和制度上为主业向高端延伸提供保证后, 下一步的工作就是开拓高端业务市场。 2007年, 四建公司首先瞄准中国石化天津100万吨/年乙烯、1000万吨/年炼油及配套工程建设的有利契机, 经过总部的宏观协调、与业主的有效沟通, 取得了天津一体化部分工程的代业主管理。随后又承揽上海蓝星聚甲醛、沈阳脱蜡工程代业主主材采购等业务, 率先在集团工程板块实现了施工企业向工程高端业务延伸的突破。 2008年, 该公司继续承接了保定多晶硅项目、济南项目工程代业主采购主材等项目, 高端业务获得实质性拓展。同时物资采购由普通钢材、阀门配件逐步向仪表、电缆以及小型动静设备延伸, 代业主采购管理领域得到了实质性的拓宽。 二是提升高端业务的经营收入和赢利能力。2008年~2009年, 四建公司共承揽8个高端业务项目, 占该公司全部工程项目的26%;高端业务收入虽然仅占全部业务收入的3.9%, 但高端业务的利润占全部利润的20.5%。 该公司已顺利完成上海聚甲醛项目的主材采购管理任务, 于2008年2月投产;顺利完成济南焦化、沈阳石蜡、大连福佳项目合同采购工作;吉林松南联合EPC项目一期工程已经全面完成, 联合管理模式得到多方认可, 目前正在实施二期工程;新疆塔化重质原油改质项目进展顺利, 项目管理模式得到了各方认可。 强化自主创新能力,全力打造技术服务能力和产业集群优势 在攻克了高端业务这个突破口之后, 四建