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集团型企业全面预算管理现状分析及优化建议

COVID-19给市场带来的巨大冲击，再加上国际经济局势的突变，我国经济增长速度放缓，集团企业面临着愈发激烈的竞争环境。集团型企业通常具有多个经营实体，运营规模相对较大，业务一般有跨行业、跨地域的特点，内部管理结构复杂且管理层级较多，这就增加了企业管理的难度。集团型企业亟须改革内部管理制度体系，提升整体管理效率，以满足企业长足发展的需要。全面预算管理是一种长效的管理机制，也是一种系统性的战略管理工具，受到了集团型企业的高度重视，现阶段被广泛应用于集团型企业管理实践中。挖掘全面预算管理的现状问题，分析其问题的产生原因，对集团型企业构建完善的全面预算管理体系有重要作用。

一、集团企业全面预算管理的实施意义

全面预算管理覆盖企业各项经营管理活动的前、中、后各个阶段，依托合理的预算编制完成对成本支出及风险问题的事前预测，通过有效的预算执行减少预算目标与实际支出的偏差问题，借助监督审计职能的发挥实施事中动态监控，基于绩效考核评价结果的充分运用发掘预算制度体系建设及其实践中的问题，做好事后控制。这样的全流程控制，与企业内部控制有着同样的价值追求。从某种角度来看，集团型企业实施全面预算管理的过程，就是企业加强内部控制的过程。

在全面预算管理的过程中，财务部门从原本的基础核算工作中抽离出来，参与到业务决策当中，为增强决策的科学性、合理性提供有力的信息支持。而业务部门在财务部门的指导下，根据预算目标对各项业务支出进行有效控制，及时上报预算执行偏差问题，便于财务部门掌握准确的业务信息。其他部门通过配合财务、业务两部门的工作，加强部门间的信息沟通交流，从而朝企业战略发展的共同目标而努力，进一步减少企业内部的无效工作，提升企业整体管理水平。

二、集团型企业全面预算管理现状问题分析

（一）预算编制与实际业务脱节，编制内容不完善

现阶段，不少集团型企业预算编制存在与实际业务脱节、编制内容不完善的情况。具体表现为以下几点：第一，预算编制对短期利益的重视要高于长期的战略发展，集团下属分公司为达成业务目标、保证资金业务正常运行，往往有虚设预算金额的情况，造成预算与实际业务脱节，降低了相关数据信息的真实性与准确性[1]。第二，编制方法较为单一，财务、业务以及资本等预算编制关联性不强，导致业务情况并未在预算中得到充分体现。比如，不少集团企业为省事采用固定预算法，这种方法简单易操作，但是对企业实际业务的变动情况考虑不周，对历史数据有较强的依赖性。第三，预算编制周期长，难以在短时间内形成实践性强的预算方案，影响了后续预算执行、控制与考核等工作的有序开展。

（二）集团上下级立场不统一，缺乏有效沟通

据李芳远（2021）的调查研究表明，大多集团型企业全面预算管理中所遇到的最大困难在于，集团总公司和下属分公司间有立场不统一的情况[2]。集团总公司通常考虑的是集团战略目标的达成，重视下属分公司“两利四率”等指标的达成，一般不和下属分公司进行信息沟通。而站在下属分公司的立场来看，利益最大化是当前管理工作的主要目的，一般从利益角度对各项指标的完成程度进行衡量，并采取多种措施达成集团总公司所下发的预算指标，如多估成本费用等。一旦集团总公司审核不到位，下属分公司就会出现虚报指标达成情况的问题，从而增加预算管理难度。因此，集团型企业实施全面预算管理，必须要保持集团总公司与下属分公司有统一的立场。此外，受“从上到下”管理模式的影响，集团总公司的下属分公司形成了“上级怎么要求，下级就怎么做”的管理局面，不会主动与集团上层进行信息共享，进而因信息不对称引起信息失真问题，严重影响了预算目标的达成。

（三）预算执行控制规范性不足，缺乏健全监督机制

现阶段，部分集团型企业的预算执行控制规范性不足。究其原因，主要是相关制度体系建设不完善。劳力密集型向知识、技术、资金密集型企业的转变，集团型企业提高了对预算管理的重视，然而一些企业对于预算审批，并未在现行制度中明确指出具体的审批材料，也没有给出清晰的审批流程，让预算资金的使用难以得到保障。也有企业规定了要在特定时间段按照企业内外环境变化做出必要的预算调整，但没有制定具体的调整方案与细则，这就增加了预算调整的随意性，造成滥用预算资金、肆意改变资金用途等现象的发生[3]。根据对集团企业预算执行控制情况的分析，发现缺乏健全监督机制也会影响预算执行控制规范性的提升。监督对预算执行控制活动的开展有一定的规范与约束作用，当前集团企业内部尚未形成健全的监督机制，内外监督合力不足，政府监督部门等外部监督机构无法通过企业的信息披露了解企业实际经营管理情况，而企业内部监督部门独立性较弱，其职能难以得到充分发挥。

（四）预算分析工作落实不到位，难以获得准确分析结果

具体的管理实践中，不少集团企业的预算分析工作落实并不到位，导致企业难