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戴明博士曾被日本称为管理之神。他推行的“戴明质量管理十四

要点”已经成为20世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。戴明“十四要点(Deming14Points)”主要包括：

创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。

停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。

永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理者必须采取行动。

驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。这一点针对我局(公司)管理部门中存在的界限而言，就显得尤为重要。

取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变彳主彳主是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标:永不间歇地改进。

取消工作标准及数量化的定额。定额彳主彳主会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。

建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

我之所以不厌其烦地罗列了以上观点，特别是从第9)项到最后一项的内容，正是因为它们将会对我们班组管理的现状产生激烈的冲击力。

由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。20世纪80年代中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量管理活动一一这就是几乎成为企业管理一种运动的“QOC”运动。这个运动也提高了中国企业管理整体水平。

海尔生产厂有个著名的“5S”管理方法。5S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目，因英语的拼读均以“S”开头，简称5S。5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组管理”就借鉴了日本松下的管理经验。正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。(三)、不择小流方成大海，创新存在于细节：

有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。其实，面对于“创新”这个在企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的“魔鬼”。然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。

在国内，许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。

日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个