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基于OMC管理思维下的全面预算管理模式的探究

学校预算是根据学校教育发展目标和计划制定的年度财务收支计划，体现的是学校的战略和政策，反映的是学校的活动范围和方向。科学有效的预算管理体系是提高学校治理能力和服务水平的重要支撑，是推进内涵式发展的重要手段。2019年3月，国务院发布了关于进一步深化预算管理制度改革的意见，希望通过完善预算管理手段加强财政资金统筹，保证财政资源的可持续性。2022年6月，财政部开始全面运行预算管理一体化系统，把单位基础信息、预算编制、预算执行、会计核算、决算和财务报告全部纳入一体化系统中，提高预算管理的科学化、规范化和标准化。在这样的背景和指导思想下，高校亟需建立一套既可以加强统筹力度、提高资源使用效率，又可以衔接财政部预算一体化系统的预算管理体系。基于OMC管理思维对高校全面预算管理模式进行优化，一方面可以弥补预算职能部门统筹资金力度不足的弊端，另一方面可以将战略目标和预算单位具体行动相结合，建立衔接战略目标和日常行为、年度预算和中期规划、财务指标和业务指标的全新预算管理体系。

一、OMC管理思维

(一)OMC管理思维含义

OMC管理思维指目标、量化、协同。“O”指目标，包括学校的战略目标，部门的中长期规划目标和年度工作目标，学校顶层、各个层面部门的活动必须有目标导向且各目标间达成共识；“M”指围绕学校战略目标，部门年度目标、项目工作目标的衡量指标必须可以量化；“C”指工作协同，包括学校工作、部门工作和科室工作的纵向协同，对同一项目多方投入实施有效统筹的横向协同以及项目目标与行动方案、短期目标与长期规划的因果协同。

(二)OMC思维对于高校预算管理的适用性

一方面，理论上的适用性。OMC管理思维是以目标为出发点，量化目标值，协同信息传递和部门衔接，这样的核心思想符合2021年国务院下发的深化预算管理制度改革意见，使改革意见的落地具有可行性。首先，改革意见的基本原则是坚持目标引领，以目标导向为抓手完善管理手段，推进预算管理的现代化，OMC管理思维也是以战略目标为切入点量化战略衡量指标，所有的目标值、实施方案、资源匹配都是围绕战略目标进行的；其次，预算管理实际是对财政资源的管理，预算编制、执行、评价、分析整个流程需要量化指标体现，和OMC的量化要素不谋而合；最后，改革意见中提出在预算管理中存在统筹力度不足的问题，高校的预算职能部门对于国家、地方和自筹资金的多方投入缺少有效统筹，资金使用效益不高，OMC管理思维中目标协同和部门协作可以有效解决这一问题。

另一方面，实践上的可行性。目前，OMC管理思维广泛应用于医院的预算编制和绩效管理，有效提高了医院预算管理工作的科学化、精细化和系统化程度。高校和医院在单位性质、公益属性和管理模式上有相同之处，二者都属于非营利型事业单位，改革分类为公益二类，必须承担一定的社会责任，在收入来源上都包括财政拨款和自筹经费，管理模式上都是从传统经验型向科学精细型过渡。所以医院引入OMC管理思维的成功案例对高校探究全新的预算管理模式具有重要的借鉴作用。

二、传统预算管理体系现状

(一)直线型组织结构

大多数的高校组织结构采取的是直线型组织结构，即人事、财务、后勤、教学、科研等各级部门自上而下垂直领导，每个部门接受分管校长管理，每个分管校长对所属部门的发展规划负责。在申报预算时各级部门需要充足的内部资源发挥其工作职能，实现部门规划目标，财务处在编制校内预算时，因为对各部门业务不熟悉，缺乏顶层战略指导，对高校资源配置的过程实际上是和各部门讨价还价的博弈过程。向预算管理委员会上报预算编制结果时，也会出现分管校长为了所属部门的发展各自为政的局面，缺少对学校整体发展的系统思考，这样不利于资源在基层单位的组合和整体效益的发挥。

(二)多方投入统筹不力

国家对教育的发展方向指导着高校的内涵建设的发展方向，对于学校重点发展的学科建设、人才培养、科学研究等方面是国家、地方和学校重点扶持的方向，这就使与之相关的二级部门、重点学科的二级学院存在国家、地方、学校自筹资金多方投入的现象。由于各部门、各学院缺乏绩效意识和成本意识，在资源配置到手后，缺少有效的资源统筹，可能造成资产闲置或重复购置的问题，或是多方投入的绩效目标使用同一个产出成果，导致资源配置效益低下，成本没有达到最小化。

(三)信息共享平台缺乏

目前，财务、资产、人事、采购等高校内部资源大多数局限于单业务流程，这些数据信息分散在各职能部门，未能有效地进行集中整合利用，形成一个个信息孤岛。这些资源被分配到各部门、学院、专业，因为信息共享平台的缺失，不同数据间的筛选、整合、使用将无法完成，造成管理流程上的脱节和信息盲点，形成了资源独享机制，很难形成共享平台，不利于提高资源的使用效益。

(四)绩效考核缺失

现阶段，大多数高校尚未完成全面预算绩效的管理体