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电力企业全面预算管理的困境和对策

要充分发挥全面预算管理在内控中的最大化价值，电力企业应深入分析电力企业全面预算管理面临的制约条件与现存问题，结合企业发展实际情况，才能建设符合电力企业自身发展规律的、体现出电力企业特点的预算管理体系，促进电力企业可持续发展。

一、电力企业全面预算管理简述

（一）全面预算管理的内涵

全面预算管理是指在预测和决策的基础上，围绕公司发展战略和中长期发展规划，对预算期内各类经济资源和经营行为进行全面筹划、合理测算并拟定预算目标，对预算执行过程进行监测管控和分析评价，及时对经济活动进行改善和调整，促进战略目标落地和提升企业管理的过程。“全员、全要素、全流程”是其主要特点，包括全面预算目标确立和分解、编制和审批、执行、分析、调整、评价和考核等环节。

电力企业的全面预算具体包含业务预算和财务预算。业务预算是反映预算期内各项可能形成现金收付的运营活动的预算，是财务预算的形成依据和编制基础，它由经营预算、资本性预算、融资预算组成。财务预算则是以价值形式反映的预算期内企业运营的过程和成果的预算，主要包括损益预算、资产负债预算、现金流量预算。

（二）电力企业全面预算管理的现实意义

1.实现经营目标

全面预算管理在整体规划企业长期发展战略的基础上，帮助企业协调各经济要素间的平衡关系，为电热价、投资、成本及经济效益的有序性提供保障。全面预算管理将企业经营管理中涉及的横向各业务部门和纵向各实施单位有机结合起来，以保障企业发展战略实现为主线，通过实施价值管理、投资管控和决策保障等方式，促进企业经营管理不断提升，推动企业发展战略目标的实现。

2.优化配置资源

有限资源的高效运作是企业价值创造最大化的保障。当今电力企业逐步从重规模向重质量发展转变，全面预算管理的价值创造功能更加凸显。电力企业如何在政府定价的主营收入和成本监管要求的基础上，充分发挥内部资源效用，实现能源供给和需求的匹配，规模、质量及投入、产出的统筹协调发展？全年预算管理作为企业管理内部控制的主要手段之一，可以调动全员，实现全要素、全流程管控，顺应企业经营发展的需要，有效实现企业资源的优化配置。

3.明晰权责关系

全面预算管理不仅需要考量生产经营的不同业务流程实际，而且需要明确不同环节涉及成本支出的限额标准、列支范围、管控目标，规范各执行单位和业务部门的审批流程、内容和职责权限，必然促使电力企业明晰权责，适应企业经营发展和管理的需要，进而实现电力企业经济效益的提升。

二、目前电力企业实施全面预算管理中存在的主要问题

（一）预算管理意识淡薄

目前，全面预算编制、下达、考核已是每个企业的年度重点工作。但是，还未能将预算管理视为日常管理的抓手，仅仅是把预算当成一个考核指标，这反映出各级公司管理人员预算管理意识的不足。有的企业虽然成立预算管理组织体系，但不重视组织体系的有效运转，仅仅把预算管理工作当成财务部门的职责，导致预算管理的深度和广度受到诸多限制，特别是编制预算时容易出现制约电力企业长期发展的短期行为，预算无法发挥真正价值。

（二）预算管理队伍人员素质较低

电力企业的管理人员队伍多为生产技术专业出身，相应的财务管理理念和经验较为缺乏，对全面预算和预算管理的认识参差不齐，预算管理不能与企业其他绩效考核、生产管理、市场营销等工作相结合，未形成系统性的管控手段以推动企业战略目标实现。不同专业的人员对预算执行和考核的理解不一，企业预算管理质量不高。

（三）预算编制准确性不高

最佳的全面预算目标应该是结合企业发展和经营实际进行确认的积极预算。但是，每年通过“二下二上”编制出来的年度预算，总是会有些指标偏离实际，分析原因主要问题有以下几点：一是预算编制大多是参考以往的历史数据进行主观判断为主。近几年，电力行业改革发展迅速，预算编制人员未能全面收集和分析最新发展数据，或因收集难度致使数据主观性较强，导致报告不全面，也不详细。二是基层企业对预算编制工作统筹安排不足。个别部门重视不够，同上级单位的沟通不充分，仅停留在赶紧完成工作任务层面上，导致预算基础数据有偏差。三是业财融合不够。财务和业务人员的跨专业交流较少且各专业间存在知识壁垒，使得财务和业务知识无法充分融合，相关预算编制人员的业财融合综合素质提升存在困难。

（四）预算编制方法不科学

电力集团公司为了保证对所属企业统一的分析、考核标准和既定战略目标的实现，在下达预算编制方案时采用的预算编制方法较为单一，未充分结合不同区域和企业的实际情况充分运用零基预算、项目预算、滚动预算等方法，降低了预算编制方案的可行性。近年来随着电力改革的推进，电力集团公司内部的经营事项较多，公司的业务运作变化较大，新兴的新能源项目、售电、综合能源服务等产业，尚缺乏历史数据和明晰的管控指标，原有的固定式预算方法很难确保预算方案与实际的经营活动相接近，无法反映