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*1．全面开展风险评估诊断，明确所面临的重大风险在进行风险调研的基础上，组织填写并回收调查问卷共计240多份，收集风险初始信息9474条，辨识出风险事件517个，最终在集团公司层面归集为13大类、35个风险。在此基础上，通过进一步从风险的影响程度、风险发生的可能性和管理改进的迫切性三个维度对所收集的风险信息和调查结果进行统计、分析、评价，绘制出集团风险图谱，经过集团风险管理领导小组确认，明确了需要重点防范的九类重大风险*2．制定重大风险管理策略和措施，加强重大风险管理针对评估辨识出的重大风险，推进小组通过对集团高层领导、集团公司顾问和相关专家、重要管理骨干等，共计78人次进行访谈，初步掌握重大风险的管理现状，并将战略、资金和核电工程建设等三个方面重大风险的管理作为突破口，对与其相关的管理制度和流程进行梳理、分析对其关键业务环节设计了29个风险监控指标，制定了28项风险预警标准，建立了相应的风险监控报告和预警机制*三、风险监控风险评估首先应找到“风险动因”，而不能简单地将业务部门或行政区域作为风险评估的对象，对“风险动因”的具体元素进行逐个评估后，风险既可以进行横向汇总对机构风险进行排序，也可以对不同业务进行纵向汇总对业务风险进行排序。对业务风险的评估和排序结果是进行专项检查的重要依据，为提高业务水平提供了可能。*（一）风险监控流程有效的风险监控系统有助于实现内部控制的目标，将降低损失、减少重大负面事件发生的概率，为企业提供早期风险警告机制，改进企业实现其商业目标的能力，管理层将力量集中在创造价值的活动方面，而不是应付危机上；有效的风险监控使风险转移合理化，提高企业的市场价值*过程控制目标收集风险方面的信息过程风险识别风险应对（确定风险管理模式）内部控制风险控制（改进风险管理能力，监督风险管理制度的实施）风险评估（分析风险来源并测量风险）风险导向下的过程控制*风险监控的流程可分为四个步骤：风险识别、风险评估、风险应对以及风险控制，以下分别叙述*1.风险识别方法有七种：（1）风险清单分析法。该方法是美国风险和保险管理学会开发制定了风险清单，列示了已识别的、常见的企业风险。例如，玻璃或其他易碎品破碎；故障；员工疏忽；爆炸和内破裂；雇员的欺诈行为；征用；外部欺诈、伪造*（2）现场调查法：现场调查法一般分为三步，即调查前的准备工作、现场调查以及形成调查报告。调查前的准备工作要设计出调查表或调查问卷，内容包括调查的时间、地点、对象等（3）财务报表分析法：一个股份公司，尤其是上市公司都会有自己的预期目标和远景规划，这些相关信息的披露将直接影响投资者的认可程度。NX公司计划目标是，2007年实现销售额增长10%，即1000万元，净利润增加300万元。为了实现这一目标就必须将目标分解为各个部门的目标，具体到每个人员的工作预期*（4）组织结构图分析法：根据需要画出企业或部门的整体结构图，寻找部门之间是否存在重复性、依赖性或集中性；也可在组织结构图上标注该部门的原料供应量、收入、利润等，管理人员可以清楚的看到各部门的责任和风险，也可以借鉴战略地图对风险进行描述（5）流程图法：配有解释表，用来具体说明各流程阶段会发生的风险种类，可以直观的反应易发生风险的流程以及它对其他流程的影响*（6）因果图法：因果图法是一种分析风险事故与导致风险事故因素之间因果关系的有效工具。这一方法的关键是绘制因果图。图中主骨代表被分析的风险事件，大骨代表导致风险事件的主要原因，中骨表示导致大骨的主要原因，依此类推，将导致风险事件的因素尽可能的在图中表示*（7）事故树法由某一风险事件出发，运用逻辑推理的方法推导出其引发风险的原因。从顶上事件（风险事件）－中间事件－基本事件进行事故树的结构图分析，从而确定风险源。在20世纪90年代早期，思科公司的股价是其每股销售收入的6倍，2000年第1季度，公司股价是公司未来销售收入的25倍，而公司的β值（资本市场上一种度量风险的指标）高达1.13。公司的风险较高，但为股东创造了价*表思科公司的主要风险1．增长率2．毛利3．并购4．行业合并5．对新产品开发的依赖6．进入新的发展中的市场7．国际经营风险8．战略联盟9．资产组合投资10．竞争性风险因素a．价格b．业绩c．提供方案与支持d．遵守准则e．添加增值功能（安全和可靠）的能力11．员工13．产品的现成性14．自然灾害15．季度数据的变动16．组织变更17．服务提供商的销售18．股价的波动性19．外汇汇率风险20．侵权风险*2.风险评估风险评估是指在风险识别的基础上