IT标准项目管理流程ppt课件两份文档.ppt

产品分解结构·产品分解为构建的分级结构；·项目计划制定的关键输入；·界定项目范围，便于形成CBB；过程分解结构·过程分解结构也就是产品开发流程，它适应于特征相似的产品研发项目；·产品开发流程规范了活动之间的逻辑依赖关系，并非真实/强制的先后关系；·产品开发流程（以及对应的过程分解结构）是研发项目经理进行活动定义时重要依据和工具；WBS衡量标准·层次合理；·分解完整、符合项目特征；·任务颗粒度一致（天、周）；·任务落实到具体角色；·有阶段性的里程碑；决定活动依赖关系的要素·产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关系；·进一步，利用PBS确定活动间的依赖关系；·外部供应商/承包商依赖关系；·里程碑（DCP、TR点等）；·项目任务书；·关键资源；容易忽略的活动·项目/工作开始前的准备；·技术/业务培训；·系统集成与调试；·处理变更请求；·回归测试/缺陷修正，评审和缺陷修正；·原型制作/需求确认/产品演示；·项目汇报；·性能优化与调整；·数据化和迁移；活动排序活动紧前事件1收集数据-2可行性研究-3准备问题界定报告1,24会晤用户35研究现有系统36明确用户需求47准备系统分析报告5,68数据输入输出79处理数据和建立数据库710评估8,911准备系统设计报告1012开发软件1113开发硬件1114开发网络1115准备系统开发报告12,13,1416测试软件1517测试硬件1518测试网络1519准备测试报告16,17,1820培训1921系统转换1922装备实施报告20,21估计和计划是一回事吗？·估计应该看作是客观的分析过程，计划是主观的目标求解过程；·希望从估计中获得任何特定答案的想法是有害的；·估计结果构成了计划的基础，但是计划并不一定要与估计结果一致；估计原则·让某项活动负责人参与该项活动的工期估计；·任命以为有经验的人进行所负责项目的工期估计；·历史数据可以作为参考；·估计应既富于挑战性，又考虑实际情况；·稍微激进些的估计比过分保守的估计要好；估计的主要方法·专家法；·三点法；·类比法；·推测法；专家估计过程PM全体成员全体成员全体成员产品经理·PAL·估计表单·会前·会中√分解√约束√前提条件√明确出口准则·会后·发现偏差·讨论·再估计PAL：ProcessAssetLibrary过程资产库三点法·采取对每项活动估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间；-最可能时间：T可能；-最乐观时间：T乐观；-最悲观时间：T悲观；·计划时间：T计划=（T乐观+4T可能+T悲观）/6类比法类比估算法是一种直觉方法，首先必须全面了解待估计项目和以往每个项目的不同，包括需求、生命周期模型、开发平台、项目限制条件、人力资源等等方面。推测法·推测某个任务的工期，只能大致猜测完成这个任务所需的工作时间，精确度在-25%-75%之间，这并不准确，但它给了你一个起点；·一般来说，这种估计方法会在起始阶段用到；IBM在估计工作中的通常做法·类比是工期估计首要方法；·专家法是第二通用方法；·考虑偶发，增加10%-25%余量；·持续使用一种适合方法，越用越准；完整的进度计划所包含的要素·任务名称及层次；·资源（人、财、物、环境等）；·时间进度；·完成标志；·任务的约束与依赖；·阶段里程碑；如何确定任务的完成标志·交付工作结果；·符合预期要求（篇幅、规模/数量、规范性）；·测试与验证；·演示；·评审、检视；·后续人员认可；·其他标准；进度计划的调整·关键路径法；·快速跟踪法；关键路径法·向关键路径要时间，向非关键路径要资源；·合理利用时差（漂移量、松迟时间）；·管道管理；快速跟踪法·快速跟踪法是将活动并行，压缩项目工期、争取时间；·用任何方法来压缩工期、争取时间都将增加风险；过犹不及100%＜100%＞100%工作量/成本/进度计划误差，上游缺陷和高风险造成的非线性损失帕金森法则造成的线性损失高估低估估算结果相对于准确估算值的百分比分配任务的要点·SMART原则；·单一的责任人；·确定优先顺序；·按时监督进度与结果；·及时反馈；·防止逆授权；·（谁）对后果负责；制定计划的成功关键·计划要分层；·