H公司项目管理基础培训两份文档.pptx

H公司初级项目管理培训;;;项目管理的误区;做项目的误区（一）;做项目的误区（二）“六拍运动”;做项目的误区（二）“六拍运动”;做项目的误区（二）“六拍运动”;做项目的误区（二）

“六拍运动”;做项目的误区（二）“六拍运动”;做项目的误区（二）“六拍运动”;;项目体验活动：交换;分享项目体验活动;项目与项目管理的概念;日常运作

连续性和重复性

持续保持业务运作;;业界的项目管理理论体系都有哪些？;项目管理五大过程组;项目管理的十大知识领域;项目管理的十大知识领域的层次关系;五个过程组与十大知识领域的对应关系;项目的三重制约;项目管理三个重点;没有做好项目管理的项目会怎样？;工程督导与项目经理区别;项目经理角色定位;;项目管理五大过程总视图;项目启动的关键动作;项目干系人管理;干系人管理;干系人识别;干系人识别-干系人登记册;项目干系人管理;项目计划的关键动作;项目范围管理;;项目范围管理-收集需求;;该如何分解？;项目进度管理;;项目进度管理全过程;进度计划;甘特图;;演练:创建网络图/甘特图;输出一：网络图（前导图）;输出二：甘特图;真的很遗憾!;项目成本管理;项目成本管理;项目质量管理;质量的定义;质量管理八项原则;全过程质量管理;影响质量的要因分析;质量改进-PDCA;;;;;;;;;项目风险管理;项目风险管理;项目风险管理;如何识别风险;;制定风险响应计划;;;项目实施;项目人力资源管理;团队管理;项目人力资源管理;项目团队发展的五个阶段;分组研讨;——目标明确

——明确的价值观、游戏规则

——技能互补、协作认知、沟通畅顺

——全身心投入、结果导向，有强烈归属感和责任感

——出现问题，所有成员献计献策，积极参与解决

——民主化决策，欢迎不同意见

——团队极其重视客户，重视未来

——好好学习、天天向上

——有一个以身作则、德艺双馨的领导;案例研讨：项目领导力1/2;案例研讨：项目领导力2/2;项目经理人的领导力要求;领导者的品质;领导者的品质排序;情景化领导;领导者激发团队潜能，实现更高目标;项目沟通管理;项目沟通管理;项目沟通管理;项目沟通管理;;冲突管理;完美沟通十大诀窍;完美沟通十大诀窍;;沟通的方式;;;SMART原则(或者5W1H);项目中常用的沟通要点;;高效会议;项目监控;监控要点：

-高风险的任务

-与项目里程碑有关的进展

-使用的资源和费用

-人员的表现;变更管理流程;项目收尾;项目总结;项目整合管理;项目整合管理 1/2;项目整合管理：领域间互动2/2;五大过程组与之对应的管理要点;;;;;;;;;基于H公司RDPM的

研发项目管理体系;目录;研发项目的主要特点与难点;研发项目管理框架：;研发项目的生命周期模型;研发项目的管理评审;研发项目的目标与评测指标;研发项目经理的职责;项目经理的权力;研发项目经理的重要素质;项目经理的知识与经验;目录;优秀研发项目管理的特点;策略管理的典型步骤;步骤一：研发项目的特征矩阵;项目特征：项目周期;项目特征：需求;项目特征：成本;项目特征：技术难度;项目特征：团队;项目特征：产品定位;样例：确定项目特征;样例：确定项目特征;探测项目特征的方法;步骤二：研发项目的风险评估;总结：项目特征要素之间的依赖关系;步骤三：设计项目管理策略;确定流程关键活动/区域;步骤四：项目管理策略的验证与调整;结构化产品开发;流程示例：集成产品开发流程框架;概念阶段;计划阶段;技术评审5;发布阶段;发布阶段;PDT

LMT;;目录;准备阶段工作重点;对齐商业目标;项目任务书;争取合适的资源和时间;目录;概念阶段工作重点;;“管理”项目关系人;产品开发的组织类型;研发项目典型组织结构;项目开工会;项目环境的准备;目录;计划阶段工作重点;计划制定的时机;活动定义：WBS;产品分解结构;过程分解结构;WBS衡量标准;决定活动依赖关系的要素;容易忽略的活动;活动排序;估计和计划是一回事吗？;估计原则;估计的主要方法;专家估计过程;三点法;类比法;推测法;IBM在估计工作中的通常做法;完整的进度计划所包含的要素;如何确定任务的完成标志;进度计划的调整;关键路径法;快速跟踪法;过犹不及;分配任务的要点;制定计划的成功关键;计划制定的时机;不同层次项目计划的管理与使用;目录;开发阶段工作重点;项目监控控制的必要性;研发项目需要监控什么？;项目监控的主要手段;设置监控点;项目计划的监督;团队成员负荷分析;项目状态报告;研发的项目度量与质量度量;常见的项目过程度量项;常见的项目质量度量项;重大例外事件处理和报告;研发项目的沟通管理;与高层、客户的沟通;研发项目中典型的会议;项目报告机制（适用于复杂研发管理体系）;项目报告机制（适用于小规模研发管理体系）;管理项目计划的变更;何谓风