H公司-项目管理金种子高级培训教材两份文档.pptx

;;;项目管理怎么学;;;建立起项目管理思维，学会用项目的方式做事，成为项目化复合型人才;;向内看1/2：组织运作和作战指挥权前移，未来商业战争是一线团队的战争;向内看2/2：以功能为中心向项目为中心转变;;;;;;做正确的事，正确的做事，项目管理确保组织从战略到执行;现场互动;;从时间维度看项目管理——通用项目生命周期;通用项目生命周期特征;项目阶段过程组相互作用示例;从空间维度看项目管理——项目管理十大知识领域（要素）;项目管理十大知识领域（要素）的层次关系;项目管理的过程也是十大知识领域融会贯通、综合运用的过程;2;小测验2;通用项目管理关键活动一览;计划与控制如影随形，贯穿项目管理始终;;;现场互动;;I-协同影响干系人;B-实现项目商业价值;E-高效执行;S-担当问题解决;T-领导项目团队;项目管理者角色模型I-BEST总览图：

项目经理是作战指挥官，对项目成败负责！项目管理者应围绕商业价值，带领团队，;项目经理既是管理者，更是领导者：

把握主要矛盾，理论与实践相结合，不断提升项目领导力;项目管理——组织走向未来的必经之路;;;;46;;;;50;51;52;53;研讨总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实战;总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实战;总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实战;;PMO的产生背景;PMO的定位;PMO的职责;PMO的核心价值;如何体现PMO的核心价值;如何体现PMO的核心价值;如何体现PMO的核心价值;如何体现PMO的核心价值;如何体现PMO的核心价值;PMO主要业务职责;中国政企项目体系介绍;中国政企合同交付场景及适用流程指导说明;中国政企渠道伙伴合同交付场景;项目质量成本简介;;;;;总结：用项目管理方法思考，用I-BEST角色认知实战;;;79;80;81;82;基于H公司RDPM的

研发项目管理体系;目录;研发项目的主要特点与难点;研发项目管理框架：;研发项目的生命周期模型;研发项目的管理评审;研发项目的目标与评测指标;研发项目经理的职责;项目经理的权力;研发项目经理的重要素质;项目经理的知识与经验;目录;优秀研发项目管理的特点;策略管理的典型步骤;步骤一：研发项目的特征矩阵;项目特征：项目周期;项目特征：需求;项目特征：成本;项目特征：技术难度;项目特征：团队;项目特征：产品定位;样例：确定项目特征;样例：确定项目特征;探测项目特征的方法;步骤二：研发项目的风险评估;总结：项目特征要素之间的依赖关系;步骤三：设计项目管理策略;确定流程关键活动/区域;步骤四：项目管理策略的验证与调整;结构化产品开发;流程示例：集成产品开发流程框架;概念阶段;计划阶段;技术评审5;发布阶段;发布阶段;PDT

LMT;;目录;准备阶段工作重点;对齐商业目标;项目任务书;争取合适的资源和时间;目录;概念阶段工作重点;;“管理”项目关系人;产品开发的组织类型;研发项目典型组织结构;项目开工会;项目环境的准备;目录;计划阶段工作重点;计划制定的时机;活动定义：WBS;产品分解结构;过程分解结构;WBS衡量标准;决定活动依赖关系的要素;容易忽略的活动;活动排序;估计和计划是一回事吗？;估计原则;估计的主要方法;专家估计过程;三点法;类比法;推测法;IBM在估计工作中的通常做法;完整的进度计划所包含的要素;如何确定任务的完成标志;进度计划的调整;关键路径法;快速跟踪法;过犹不及;分配任务的要点;制定计划的成功关键;计划制定的时机;不同层次项目计划的管理与使用;目录;开发阶段工作重点;项目监控控制的必要性;研发项目需要监控什么？;项目监控的主要手段;设置监控点;项目计划的监督;团队成员负荷分析;项目状态报告;研发的项目度量与质量度量;常见的项目过程度量项;常见的项目质量度量项;重大例外事件处理和报告;研发项目的沟通管理;与高层、客户的沟通;研发项目中典型的会议;项目报告机制（适用于复杂研发管理体系）;项目报告机制（适用于小规模研发管理体系）;管理项目计划的变更;何谓风险;风险管理模型;如何全面识别风险;风险的分类与分级;研发项目的主要风险;风险评估;风险响应计划;风险响应的策略;风险响应计划模板（简化版样例）;监控风险;加快项目进度的主要方法;目录;验证阶段工作重点;产品研发流程中的技术评审点概览（样例）;技术评审（TR）的目的;技术评审需要遵循的原则;技术评审操作过程;TR角色和职责;技术评审的结论;参与评审的人越多越好吗？;评审专家管理;目录;关闭阶段工作重点;研发项目关闭的主要活动;产品研发项目的关闭过程;发布准备评估;项目总结的输入与输出;项目总结要点;目录;影响研发项目效率面面观：积极因素;研发职业通道与职业定位;如何培养项目经理;结束