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PMO企业项目管理案例|it项目管理案例

PMO案例：江森自控(JCI)下属的汽车系统集团(ASG)案例在一

个企业希望熟练掌握项目办公室概念时，它会寻找其它额外的应

用，包括六西格玛的执行和项目办公室之内的项目办公室的设

立。JCI就是这样一个例子:运用项目办公室概念，进行项目团队

的组织.

u组织

2000年，江森自控(JCI)下属的汽车系统集团(ASG)按照新的

商业模式进行了重组。

在新的模式下，单个项目（例如：座位、驾驶舱、门板、控

制台等）被整合在一起，作为车辆内饰部平台在平台主任（平台

主任负责整个车辆，例如：福特公司的150卡车、切罗基吉普

车）领导下进行统一管理。

平台主任和他／她下属的项目经理起着项目办公室的作用，

整个车辆的内饰部和所有接口部都被作为一个大项目看待。

u变革的驱动因素ASG收购了两个公司，Becker和

Prince。收购的目的是使JCI成为汽车行业的内饰部综合供应

商。在Becker的内饰塑料部能力和ASG座位产品能力的基础上，

增加Prince门板、仪表盘能力，使ASG立即成为内饰部供应商。

但是，为真正将几家公司的能力整合在一起，需要进行组织重

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组。重组的结果是使用新的经营模式，将公司分为车辆平台和项

目办公室。

u认可企业内部对组织结构变化以及新经营模式的使用，认

可率较高。最初预期的抵制已经消退，平台主任这一职务已经被

载入企业制度程序。客户对于这种变革也十分放心。现在，在报

价时，报出的价格以车辆内饰部为基础，而不是一系列单个的部

和报价。

发挥效应？经过这种变革，ASG按照一家综合公司的模式在

运作。平台团队（项目办公室）成为真正的团队，他们以整个车

辆内饰部为基础（而不是车门、车座或驾驶舱）体会到了一种归

属的感觉。

现在，都是从整个车辆的角度来考虑时间安排、利润率和客

户关系。客户很高兴，因为现在针对车辆内饰部只有一个单一联

络点，而不是多个联络点。另外，需要补充的非常有趣的一点

是，作为变革的一部分内容，ASG实际消减了项目办公室的人员编

制。

经验教训对于其它希望改用（平台）项目办公室的公司而

言：

·从一个清晰的组织模型开始。即使存在“对我们行不通”

这种异议或争议，也要坚持。中间会出现一些意外，但不要因此

而退缩。坚持执行一个合理的总体概念；

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·变革必须由上层推动。组织员工必须从团结一致的领导层

那里感觉到持之以恒的目标和决心；

·必须与所有受影响的各方召开交流会；

·必须制定项目办公室内部职位描述文。职责和角色必须清

晰；

·项目管理体系、审核和责任划定都必须反映新的组织形

式。

集中项目办公室－组织、职责和角色

ASG设立了向项目管理副总裁汇报的集中项目办公室。项目办

公室的负责人是Alok

Kumar，他是项目管理执行董事。Kumar的职责包括：

·方法和标准（JCI的企业项目管理标准方法体系被称作

PLUS，其含义是产品发布系统）；

·咨询／指导／培训；

·项目跟踪／组合管理／项目衡量指标；

·项目网站；

·人员发展／资源管理／执行新项目的项目经理的可获得

性；

·项目管理战略规划的实施；

·对项目管理系统和项目执行，实施六西格玛改进；

·项目管理组织结构／职位描述；

·项目经理的聘用；

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·为企业合作伙伴（长期供应商）效力的项目经理的培训和

发展。

Kumar也负责对所有业务部门的项目管理科室进行管理。项目

办公室管理只是其中一部分职责。

ASG的发展历程几年前，项目办公室的职责分散在各个部门

执行。例如：标准项目管理程序是公司程序的一部分，一些工程

衡量指标由工程设计部门牵头制定。

大概两年前，经过认真斟酌，企业作出了一项决策，决定将

各种职能统一集中由项目管理办公室负责。对于JC