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集团再造杭州轴承厂企业

文化案例

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1、人本集团兼并杭轴的前期过程简述

杭轴是1958年建立的国有企业，是浙江省轴承工业的发源地，经过40多年几

代人的奋斗，已成为杭州市中大型企业之一。由于体制等方面的原因，95年以

后亏损额不断加大，至1999年累计亏损额达3000万元（注册资本3600万元，

报表净资产约5000万元）。由于连续亏损，企业设备带病作业，厂房欠修漏

雨，税息、公积金、失业保险金拖欠不交，工资水平很低且赤字1300多万元，

福利待遇不佳，人才流失严重，新品开发停滞。从1993年开始，杭轴一方面自

我改造、调整，另一方面寻找对外合作，走嫁接式改造道路。先后与中国（香

港）创业有限公司、（美国）TIMKENCo.、瓦房店轴承股份有限公司、万向集

团公司（以下简称万向）、浙江滚动轴承有限公司（以下简称浙滚）探索股份

制合作方式均未成功。寻找合作伙伴，走兼并重组再造企业的道路，成为杭轴

摆脱困境的主要思路。1999年，特别是十五大以后，国有企业体制改革步伐进

一步加快，在万向、浙滚和人本集团三家竞争中，人本集团最后胜出，于1999

年12月28日以承债方式整体兼并杭轴，成功实现了我国第一家跨地区、跨所

有制大中型企业兼并。

人本集团前身是温州轴承厂，1991年由4个人投资400万元成立的，1997年组

建集团，进行了“组织结构、产业结构、资本结构”三大重组，开始推行合作

战略。人本集团奉行“以人为本，以法治厂，质量兴企，不断创新”的经营宗

旨，坚持“向社会提供‘精品＇”的经营哲学（也是企业精神、质量方针）。

它对‘精品＇含义的解释是“企业是社会的一员，应向社会提供优质的实物产

品，做好全方位的优质服务，同时应为社会培养优秀人才，为民族工业发展和

社会进步作贡献”。这与松下电器公司“我们不仅生产优质电器，同时也生产

优秀人才”非常相似。这种经营宗旨、经营哲学及含义的描述，充分体现了

“以人为本”的理念，凝聚了一批优秀人才，共同创造了奇迹。经过不到10年

的奋斗，它已发展成集工、贸、商为一体的省级无区域的企业集团，是浙江省

“五个一批”重点骨干企业，是浙江省轴承协会理事长单位，中国机械工业

“质量信得过明星企业”，拥有出口自主经营权。人本集团公司现有成员企业

20余家，1家海外公司和20家分公司，主要产业为轴承制造业、机电物流和商

业超市。1999年拥有资产亿元，净资产约1亿元，销售收入亿元，利税5500

万元，创汇560万美元，主导产品CU牌低噪音电机轴承是替代进口首选品

牌之一。1999年开始推行合作战略，全面叁与国家产业结构调整和国有企业改

革，同时低成本发展自己，先后兼并了杭州轴承厂、西平轴承厂、中国轴承厂

青浦分厂、南充轴承厂、黄石轴承厂、青岛轴承厂、芜湖轴承厂等。

杭轴的兼并的前期过程是在杭州市经委等有关部门领导下，在杭轴的主管部门

──杭州市机械电子（控股）集团有限公司（以下简称控股公司）的直接组织

下进行，大致经历了“查”、“看”、“听”、“问”、“议”、“定”六个

步骤：

（1）“查”，是指杭轴组织经济、技术、管理专家小组，由本人带队去三家竞

争企业查看经济、技术实力，作经济、技术指标“三家企业现状”对比表张贴

公布，让全厂职工对比分析。杭轴也将企业基本经济技术指标及评估情况按照

对方的要求提供给对方，以便对方可以有的放矢的制定方案并张贴于众，供杭

轴职工对比分析。杭州市机械电子控股集团公司也专门组织人员对三家竞争对

象进行调查；

（2）“看”，是组织杭轴退休职工代表、中层以上干部、经济技术管理骨干、

工厂管委会成员、职工代表去三家企业现场察看，亲身观察、体验对方生产管

理状况、经济技术实力和合作态度，以便以自己的观察来判断、选择；

（3）“听”，是指请三家企业法定代表人（万向最后没有来）来杭轴做兼并目

的及方案演讲和说明，让更多的职工能亲身观察领头人的风采和风格，判断其

领导能力和合作诚意；

（4）“问”，是指法定代表人演讲和说明后，由职工自由提问并由法定代表人

当场回答职工提出的关于企业发展和职工切身利益的问题，让员工更多的了解

对方；

（5）“议”，是指由工会组织职工分组讨论，发挥职工民主管理职能，让更多

的人了解杭轴的现状，理解兼并的含义和方案，以便在充分了解的基础上，根

据自己的判断投出神