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企业关键业绩指标

关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级职员在一定时刻、一定空间

和一定职责范畴内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级

职职员作行为治理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体职员K

BI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和治理模式。科学、合

理的组织结构和治理模式有助于所属全体职员KBI得分相同的情形下部门

KBI成绩的大幅度提升。

KBI是企业绩效治理的新思路，它使企业的行为治理和文化治理真正步入

量化和标准化治理的时代，使绩效治理的作用更加彰显、功能更加完备。

随着中国企业绩效治理实践的持续深入和绩效治理总体水平的持续提升，K

BI治理必将展现出越来越宽敞的实际应用前景！

KBI治理理念

众所周知：企业绩效治理是对公司各部门和各级职员在一定时刻、一定空

间和一定职责权限范畴内的工作业绩和工作行为所进行的全过程治理。由

于建立在部门和职员个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源治理的终

极指南，大多数公司在绩效治理活动中通常偏重于部门和职员的业绩治理

并对此全力以赴。近年来，KPI（关键业绩指标）治理在中国企业治理界和

治理理论界大行其道的事实确实是其最好的佐证。

但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具体体现，对部门和

职职员作行为的治理同样是企业绩效治理的重要组成部分！有效的工作行

为治理关于爱护良好的企业工作秩序、强化各部门和各级职员的敬业精神/

协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作主动性/制造性、加速其知识/体

会积存、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重

要的作用！

然而，行为治理始终是企业绩效治理中相当令人头疼的难点，关键缘故就

在于：行为治理的量化和标准化操作专门难有效开展！在许多企业的绩效

治理体系中行为治理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为治理的重要

性，但在治理实践中往往将行为治理与业绩治理混为一谈或行为治理方案

本身缺乏科学性、系统性和可操作性（最突出的确实是所谓德、勤、廉的

群众评议体系），反而使行为治理演变成主观、随意和不公平治理的典型代

表，给企业绩效治理的整体成效和绩效治理的口碑造成了严峻的负面阻碍。

鉴于企业治理复杂性与企业治理资源/治理时刻稀缺性之间存在的矛盾，为

充分利用有限的治理资源/治理时刻实现公司治理效益的最大化，绩效治理

应当始终将注意力聚焦在对企业关键指标的量化治理上，关于工作行为的

治理同样也不能例外。

关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级职员在一定时刻、一定空间和一

定职责范畴内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级职职

员作行为治理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体职员KBI得

分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和治理模式。科学、合理的

组织结构和治理模式有助于所属全体职员KBI得分相同的情形下部门KBI

成绩的大幅度提升。

通过研究绩效治理模型，我们不难发觉：工作态度/工作能力水平取决于理

念、需求、知识、技能的最佳组合以及外部环境和资源的有力支持；优异

的工作态度/工作能力又是优异的绩效表现（包括业绩和行为）的基础。

因此，对部门和职员个人的行为治理与业绩治理一样，都要强调对被治理

者工作态度和工作能力的培养，以及对有关工作环境和工作资源保证的关

注。换句话讲：在对各部门和各级职员KBI治理的过程中，有效的鼓舞、

培训和外部支持是不可或缺的核心要素！

KBI治理的目标是通过各级职员量化KBI的达成实现各部门的KBI，通过

各部门量化KBI的达成实现企业的KBI，在各部门和各级职职员作行为高

度规范化/职业化的基础上实现企业知名度/美誉度的最佳表现和职员中意

度/工作效率的最佳表现。企业不同治理周期中的KBI要按照企业文化理念、

企业所处进展时期的实际状况以及企业同期的KPI研究制订。

强者型的企业文化重视职员服从精神和出勤状况的治理，规矩型的企业文

化重视职职员作规范和商务礼仪的治理。在企业文化理念保持不变的前提

下，公司在不同的进展时期和确定不同KPI的情形下，KBI治理也具有不

同的侧重点。例如：在企业的初创时期，KBI治理往往关注职员的服务意

识和协作精神的成长；而在企业进展的成熟时期，KBI治理则往往重视对

治理者行为和职员培训参与行为的考察。

企业要保证战略目标体系内各项指标的顺利实现，制定一套合理有效的绩效考评指标体系必不

可少。KPI的制定是绩效治理的开始而不是终止。

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