质量管理讲义.ppt

过程审核程序程序图年度审核计划：审核目的、范围、对象制订审核实施计划并实施审核收集数据信息过程能力分析过程维持和管理过程能力判断审核报告实施纠正措施第六部分6西格玛质量管理及其实施策略6σ质量管理在摩托罗拉、通用电气等著名公司成功实施以来，在全球范围内掀起了一股学习、推行的热潮。σ是一个统计概念，表示标准偏差，反映质量波动的大小6σ强调的是总体质量的稳定性、一致性。6σ到底是一个什么水平？比较一下？还有多大差距？（假定分布有1.5σ的偏移）质量水平不合格率（PPM）2σ3085373σ668074σ62105σ2336σ3.46σ质量的三个关键要素顾客、员工和过程它基于顾客的要求，目的是顾客满意；它通过员工与过程来实现它既是一个追求至善至美的目标，又是一种质量管理方法；它充分体现了一个企业的竞争战略和企业文化6σ质量的实质基于顾客要求和竞争的6σ基于员工与过程的6σ实施6σ能否成功关键在于员工和过程。劳比尔在《6σ的力量》中指出，6σ是人的力量与过程的力量的结合，在过程中，每一个人都要发挥作用。基于方法的6σ6σ作为一种质量管理方法，它是通常的全面质量管理的3σ要求的深化和发展。除了常用的“七种工具”以外，还包括实验设计、多元统计分析、故障模式分析、抽样检验方法、过程测量、顾客满意测量方法等等。基于目标的6σ6σ追求的是完美、几乎零缺陷、一次成功，这是一个企业将永远追求的目标。一般的企业不做出艰苦的长时间的努力是难以达到的。美国质量专家朱兰曾指出，没有哪个公司能在少于6年时间获得业内质量领先地位，通常需要10年。日本花了30多年时间才改变了质量低劣的形象。摩托罗拉公司早在1987年就开始实施6σ计划，当时的产品不合格率为6000PPM，到1990年也只达到40PPM，尽管已经相当完美,但离3.4PPM还有很大的距离。实际上，追求这个目标的过程比目标本身更重要。基于战略与文化的6σ通用电气公司之所以能够取得成效，主要原因是他将6σ作为一种战略、纳入公司文化，通过“无边界”行为得以实施。6σ要求实施质量经营战略，CS（顾客满意）战略。韦尔奇在致力于产品与服务改进的同时，化了大量的力气去改进公司与6σ方法不相适应的企业文化，使员工的信念、价值观、态度、期望等与6σ保持同步，创造出良好的企业质量文化。没有这种无边界的合作与追求完美的企业文化，不以近乎疯狂的状态去实施，6σ将永远是空中楼阁。6σ质量管理实施策略建议将6σ纳入企业经营战略，塑造企业文化合理制订目标和规划，循序渐进十分重要。将6σ与全面质量管理、ISO9000标准、流程再造及其它管理体系相结合加强人力资源开发与激励机制的建立(杜邦公司拥有800多名黑带，300多个6σ项目，计划通过培训使黑带增加到1200名)加强与供应商、分销商、顾客的沟通，持续改进注重投入与效果评价(根据摩托罗拉和通用电气的经验，推行6σ需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。一般需投入每年总营业额的0.1%--0.2%)借助外脑GE实施6σ的收益1996年开始，投入2亿美元，收入1.7亿美元2000年，投入6亿美圆，收入25亿美圆由于顾客满意度提高，增加营业收入5亿上海西门子实施6σ过程生产领域关于提高PCB印刷电路板生产过程能力指数项目成立6σ攻关组分析工艺流程，用因果图找出原因分析、测量系统的稳定性，绘制排列图，找出关键原因—锡膏材料不稳定运用DOE（实验设计法）找出参数的较佳组合（由黑带主持）提高过程能力指数第七部分服务质量管理策略服务质量及其控制服务质量环服务需要市场过程开发服务提要设计过程服务业绩分析与改进服务规范服务提供规范质量控制规范服务提供过程供方评定服务结果顾客评定顾客供方供方顾客讨论问题服务质量管理研究TQM与营销的关系TQM与人力资源开发管理TQM与创新的关系TQM与BSC（平衡记分卡）供应链质量管理物流质量管理ISO9004与企业文化ISO9004与管理的一体化ISO9004与卓越经营模式ISO9004运行机制研究6σ质量管理的运行环境（2）??????检查水平