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;关于管理者和软件开发相关人员掌握敏捷知识的要求
为落实敏捷软件开发的顺利推行，使广大软件开发管理者和开发人员深刻领会敏捷核心理念，熟练掌握敏捷实践方法，从而达到增强应对需求变化的能力、提高产品质量、提升开发效率和缩短交付周期等方面的目标。为此，特提出如下要求：
PM及以上管理者要深刻领会敏捷核心理念、理解敏捷推行策略、了解各种敏捷实践。
软件开发相关人员（含PL、软件开发人员、软件测试人员、软件架构人员、系统分析人员、与软件相关的资料人员和研发质量人员）要深刻理解敏捷理念、掌握敏捷实践、了解敏捷推行策略。通过敏捷相关知识的考试是软件开发相关人员任职资格的基本要求。
考试试题分为管理者版本和员工版本，分别针对管理者和员工应知应会的知识进行考试。
敏捷学习参考材料包括：《华为敏捷开发解读》及相关附件。;目录;业界敏捷浪潮;;敏捷宣言揭示更好的软件开发方法;软件更像一个活着的植物，软件开发是自底向上逐步有序的生长过程，类似于植物自然生长
敏捷开发遵循软件客观规律，不断的进行迭代增量开发，最终交付符合客户价值的产品;敏捷对生产率、质量、满意度、成本有明显改进;目录;对敏捷的常见误解;统一认识：敏捷=理念+优秀实践+具体应用;理念：聚焦客户价值(Value)，消除浪费;理念：激发团队(Team)潜能，加强协作;理念：不断调整以适应(Adapting)变化;;具体应用：因地制宜选择适合的敏捷实践;敏捷转型是系统性工程;目录;深入理解敏捷理念;;当质量、进度、资源冲突时，能改变的只有项目范围，即选择“交付刚刚好的系统”
产品交付前，客户往往期望多而全的功能，产品交付后，客户把稳定的质量放在首位，尤其在电信领域，客户对产品质量要求是Alwayswork，不是Sometimes。
与其为了满足多而全的功能导致交付延迟，质量不稳定，不如按时交付刚刚好的系统，保证其高质量运行。
交付刚刚好的系统，基于对客户需求的深入理解，并花时间了解细节，简化（simplify）需求（降低复杂性）而不是简单地拒绝需求（delete）。
做到“交付刚刚好的系统”，同时需要管理者有足够的勇气和果断决???;;;激发团队，认清团队的基本事实;激发团队，敏捷方式下管理者的转变;;期望客户一开始就想清楚他们真正要的东西是不现实的。
我们应当通过不断的向客户交付可用的产品，启发客户逐步的发现真正的需求。;适应变化，小批量是快速交付的关键;适应变化，通过迭代计划不断调整以适应需求变化;良好软件架构是适应变化的基石
电信软件的特点是庞大、复杂、生命周期长，因此需要良好架构来保证长期的演进，避免大规模的返工；
优秀的架构通过可扩展性来很好地适应需求的变化，对敏捷起到支持作用，相反拙劣的架构会阻碍敏捷；
良好架构使系统部件处于松耦合状态，有助于制定出合适的增量开发/集成计划，使分层分级的持续集成更加容易实施。
软件架构需要尽早验证和持续维护
新产品开发通过早期迭代来实现和验证架构，有利于架构的尽早稳定；
增量开发需识别影响架构的需求，优先实现，规避架构风险；
通过重构及时维护和优化架构（偿还技术债务），使架构保持生命力。;适应变化，利用多层次反馈不断调整以逼近目标;目录;敏捷实践概览;敏捷软件开发典型场景;什么是迭代式开发
迭代开发将整个软件生命周期分成多个小的迭代（一般2-4周），每一次迭代都由需求分析、设计、实现和测试在内的多个活动组成，每一次迭代都可以生成一个稳定和被验证过的软件版本。;敏捷团队的三个核心角色;敏捷团队的角色职责;什么是完整团队
敏捷开发中，以Story为单位的持续交付要求系统组、开发和测试等跨功能团队进行密切协同，相互独立的功能团队难以应对。
完整团队是跨功能领域（需求分析师、设计师、开发人员、测试人员、资料人员等）的人员组成一个团队，坐在一起工作，团队成员遵循同一份计划，服从于同一个项目经理。;产品Backlog关键要点
清楚表述列表中每个需求任务对用户带来的价值，做为优先级排序的重要参考；
动态的需求管理而非“冻结”方式，PO持续地管理和及时刷新需求清单，在每轮迭代前，都要重新筛选出高优先级需求进入本轮迭代；
迭代的需求分析过程，而非一次性分析清楚所有需求（只对近期迭代要做的需求进行详细分析，其它需求停留在粗粒度）。;什么是迭代Backlog
迭代Backlog是团队在一轮迭代中的“任务”（Task）清单，是团队的详细迭代开发计划；
当团队接收从产品Backlog挑选出要在本轮迭代实现的需求时，召开团队迭代计划会议，将需求转化为具体的“任务”；
每项任务信息包括当前剩余工作量和责任人。;敏捷工???件：完成标准（DefinitionofDone）;敏捷管理实践：迭代计划会议;敏捷管理实践：每日站立会议;敏捷管理实践：可视化管理;敏捷管理
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