7-某公司管理序列任职资格等级标准.xlsxVIP

某公司管理序列（总部）-任职资格等级标准

职业通道 通道层级 M1（部门正副职） M2（中心正副职） M3（经营管理层成员） M4（董事长/CEO）

层级角色定义 ·管理市场/技术/职能工作中的重要组成部分，多为工作复杂或差异性大的一个或多个市场/技术/职能团队的管理者

·是集团总部部门的管理者 ·代表公司管理某个市场/技术/职能领域，整合多个不同的市场/技术/职能工作

·是公司日常经营不可或缺的组成部分，对公司战略目标的实现有重要影响

·是集团总部中心的管理者

·具有两层以上的汇报线，管理对象为部门负责人 ·参与公司整体战略规划，并负责公司的某一领域的战略规划和日常经营管理，决定人、财、物的投入方向

·对公司核心业绩及经营管理指标负责

·是公司的最高领导决策团队成员

·具有三层以上的汇报线，管理对象为分管领域的中心总 ·指引公司长期战略方向，负责公司整体战略规划

·对股东负责，全面承担上市公司业绩及经营管理指标

·是公司业务及管理的最高引航者和决策者

核心职责 1.战略/计划制订 ·制定所负责部门的管理理念及策略，明确年度工作方向

·制定所负责部门的年度/季度/月度工作目标和计划，分解目标机工作任务到每个下属，并对结果予以监控 ·参与制订公司的发展战略

·负责制定短中期（1-3年）的整体职能/业务单元策略及任务目标

·对所负责范围的预算、计划、执行和业绩承担责任 ·参与规划和制定公司的中长期战略（3-5年）及年度工作重点

·制定所分管业务领域的中长期策略

·确定年度目标，进行组织目标分解，并对结果的达成负责

·配置公司战略性及核心资源，平衡内部利益关系 ·规划制定全集团公司的长远战略（5年以上）

·组织制定全集团公司中期重要战略举措

·能对公司重大方针方向、业务及管理措施进行决策

·协调公司战略性资源的配置与倾斜

2.制度/流程和组织结构设计 ·完善内部功能领域设置，优化部门内部业务及管理流程，提升分管部门的服务水平和工作效率

·优化所负责部门管理政策、制度及服务/产品，奠定良好的部门管理基础 ·调整组织架构，优化跨部门之间、多条功能线之间的业务及管理流程，提升服务水平和工作效率

·优化及创新所负责领域管理政策、制度及服务/产品，确保竞争优势 ·负责组织优化跨功能块及跨组织（集团-区域-城市/兄弟公司之间）的流程及纵向管控机制/决策流程

·负责重点管理核心板块组织架构和岗位设置、人员激励效益最大化工作 ·界定集团-区域-城市/兄弟公司各层面的管控模式、一级业务和管理流程

·负责决策与管理全集团公司层面的核心板块、关键岗位设置与人均效能的优化工作

3.资源配置与绩效达成 ·负责部门内部人力、财务、物资等资源的合理配置

·通过建立有效的部门管理机制，组织、协调、监督和指导下属的工作质量与效率

·确保本部门年度绩效目标的达成 ·负责分管中心的人力、财务、物资等资源的合理配置

·通过建立有效的中心管理机制，组织、协调、监督和指导下属的工作质量与效率

·确保本中心年度绩效目标的达成 ·负责分管领域的人力、财务、物资等资源的合理配置

·通过建立有效的业务板块之间的管理机制，组织、协调、监督和指导下属的工作质量与效率

·对各板块核心业绩及经营管理指标负责 ·负责全集团公司关键板块、各个层面之间资源投放管理、协调与平衡，确保公司整体利益和效率最优

·对公司年度和中长期的业绩目标达成的结果负责

4.团队管理 ·制定所负责部门的人员考核和管理办法，审核下属人员的招聘、晋升、解聘等工作

·考核、反馈、培养、激励下属人员

·进行团队建设 ·制定所负责领域整体的人员考核和管理方案，审批下属人员的招聘、晋升、解聘等工作

·组织所负责领域人才培养与梯队搭建工作，确保人才储备的充足性

·进行组织能力建设和文化建设 ·参与决策公司的用人理念和关键举措

·配备中高层干部、关注核心人才的培养

·共同搭建公司关键岗位的继任体系与培养体系，包括外部优秀中高端人才的引进与培养 ·负责高管团队的人员的绩效管理、配置和继任计划

·决策全集团公司的核心人才梯队建设工作，包括外部优秀高端人才的引进与培养

5.内外部沟通及关系维系 ·建立和维护有利于本部门工作开展的内外部关系 ·发展和管理中心层面需要对接的、重要的内外部关系 ·寻找、发展和管理公司层面、关键的内外部关系

·参与公司层面的公关事宜及重大危机处理 ·进行公司品牌和形象建设

·维护公司外部需要对接的重要大客户、关键政府高层干部、或者媒体单位等等

·负责公司层面的公关事宜及重大危机处理

硬性任职要求 工作经验 ·8年以上行业工作经验，5年以上管理