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某公司职级体系建设实施方案

职级体系基层管理者中层管理者高层管理者核心骨干主任/高级师首席/专家有经验者初做者管理通道专业通道我们的发展有哪些路径？——员工成长规划管理与专业两条发展通道●当员工成长发展到一定阶段后，公司需对员工在管理或者专业方面的能力优势进行评估，结合员工意愿与公司的人才培养规划，帮助员工确定更能发挥其能力特长的发展方向●管理发展通道的主要特征是通过他人的绩效实现组织目标。●专业发展通道的主要特征是通过个人的工作达成组织目标。

职业发展通道实习生/职员工程师/基层管理干部高级工程师/中层管理干部专家/高层管理干部1-3年入职1-3年，通过自身的努力，不断胜任公司赋予的工作任务，积累工作经验和岗位技能，同时进行轮岗工作，实现全方面的成长。3-5年入职3-5年，基本可以胜任所在岗位的工作技能，对工作已经有一定的认知能力，可以带领新人一起工作，同时可以传授一定的工作技能和经验。5-10年入职5-10年，对公司各岗位工作已非常熟悉，可以带领团队和管理部门，工作中已可以独挡一面，完成公司赋予的责任。10年以上入职10年以上，工作经验丰富，在相关的领域已经形成自己独到的见解，培养好下一代接班人成为下一阶段的挑战目标。专业技术类综合管理类职级体系

职级体系管理人员M类M6（董事长）M5（总裁）M4（副总裁）M3（总监/副）M2（科长/副）M1(主管）专业人员P类P6（高级专家）P5（高级专员）P4（主任专员）P3（中级专员）P2（初级专员）P1(助理专员）行政人员A类A5（高级秘书）A4（秘书）A3（高级文员）A2（中级文员）A1（助理文员）操作人员O类O6（首席技师/科长）O5（高级技师/班长）O4（中级技师/组长）O3（初级技师）O2（技工）O1(工人）职级体系

职级体系（一）该岗位任职人员主要的时间用来审阅他人的工作，包括：●任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。●任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。●任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。●任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。●管理人的岗位，包括直接下属、简接下属（人员管理）。●中层即经理层以上岗位，但要区分无团队的项目经理。一、管理人员M类（二）举例：总裁、行政总监、财务总监、营销总监、生产总监、技术总监、经理、科长

职级体系（一）该岗位任职人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：●任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要大专学历及以上，或同等的经验)●任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。●任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题。●任职者独立工作，基本上不需要监督。●M类和P类工作均有，P类明显的。二、专业人员P类（二）举例：顾问、工程师、人力资源专员、销售专员、会计、采购员、出纳、网管

职级体系（一）该岗位任职人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括：●任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题。●任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。●中专及以上学历。三、行政人员A类（二）举例：行政人事文员、助理、销售文员、统计员、采购文员、计划员

职级体系（一）该岗位任职人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：●任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器●任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器●任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作●部分岗位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的岗位，统一为O类。四、操作人员O类（二）举例：生产系统科长、生产班组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员、仓管员、厨师、厨工、机修电工、生产一线员工、质检员

职级体系—职等架构

职级体系—岗位

职级体系—岗位生产中心管理人员与员工人数比例1：9.77

职级体系—岗位二期需求人力

在横向上，按能力与职责相近的原则，不同能力的员工设计不同的职业发展通道1级2级3级4级5级6级管理人员（M1-7）专业人员（P1-6）行政人员（A1-6）操作人员（O1-6）决策管理类财务管理类行政管理类技术质量类生产设备类市场营销类供应链类财务管理类行政管理类技术质量类生产设备类市场营销类供应链类财务管理类行政管理类技术质量类生产设