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共赢增值表创新背景分析综述

目录

TOC\o1-3\h\u15009共赢增值表创新背景分析综述 1

260621.1战略模式创新 1

256931.2组织模式创新 2

131481.3业务模式创新 2

177981.4财务管理模式创新 3

133171.4.1现有财务管理模式存在的问题 3

210531.4.2共赢增值表的产生 5

1.1战略模式创新

海尔自1984年发展至今跨越了工业时代、互联网时代、物联网时代，先后经历了以下重要战略性发展阶段。

名牌战略阶段（1984-1991）海尔的目标是形成高质量的冰箱行业领军品牌，企业战略是以产品的高质量为核心的单“点”战略。多元化战略阶段（1991-1998）和国际化战略阶段（1998-2005）单一化的冰箱产业竞争激烈，海尔开始寻求向多元化产品和国际市场发展，该阶段企业的战略发展为规模导向，形成连“点”成“线”的规模发展。全球化品牌战略阶段（2005-2012）开始意识到不同国家消费者的需求是不同的，在发展全球化品牌的同时提出为不同国家提供不同需求的产品战略。在这一阶段海尔巨大的品牌号召力吸引来全球各地的资源，企业具有“面”状的平台特性。网络化战略阶段（2012-至今）为适应用户不断变化的个性化需求和应对物联网时代的变化，海尔实施生态化的“体”状战略。在网络化战略引导下，海尔鼓励员工成为创客，将企业转向平台并满足用户个性化需求，发展生态品牌，努力将海尔从传统家电制造企业转化为共创共赢的物联网生态孵化平台。该阶段的战略也促使海尔的企业文化向自驱动转型，为建设生态品牌发展战略奋进。

1.2组织模式创新

传统的企业组织结构一般呈现“正三角”模式，形似于金字塔，员工处于金字塔底层，管理者处于高层。这种组织结构优点是统一领导，较为稳定，但相应地员工会缺少活力，股权集中也会导致非理性决策。海尔将组织结构转变为“倒三角”，员工转到顶层直面用户的需求，管理层转至底层为员工提供服务和支持。这个改变不仅是形式的改变，更是对管理者和员工职责角色的本质改变。这种形式下企业对于客户的反应迅速反馈，做出改进，员工也更多关注如何创造和服务客户。

随着互联网对企业和用户之间的距离缩短，组织结构也更趋扁平化，不论是正三角还是倒三角结构都未脱离科层制结构，信息的传递需要经历层级接收，会导致一定程度的信息滞后，这在瞬息万变的信息时代就略显不足，于是海尔集团的“小微创客”自组织治理模式出现，实现治理组织模式的真正扁平化。

海尔的“小微”指的是“创客”在海尔孵化服务平台上进行自主登记注册、独立经营、拥有独立的决策权、用人权、分配制度等组织结构基本单元，呈现的是扁平化组织和分散化独立控制。“小微”主要是由“创客”在海尔物联网平台上孵化组成，独立于集团而存在，海尔集团一般以投资入股的方式参与，“小微创客”还是掌握着项目的主要决策权。因此通过“小微”治理模式成功将海尔变为扁平化网络结构。

与此同时，海尔提供众多的开放创新平台，这些平台为“小微”组织的孵化成长提供支持。平台既为“小微”提供资金、技术、研发和物流等支持，也通过制度和激励政策联合股东资本和市场资本形成一个共创生态圈。在这个生态圈内，各利益相关者通过平台组成一个“小微”共同连接起来，平台对“小微”组织进行监管约束以及报酬激励。“小微”因为它的小巧灵活，与客户交互时更加机动灵巧，缩小与用户之间的距离感，“小微”掌握决策，无形中将决策压力从传统高管身上分离出来。

1.3业务模式创新

对于企业来说，具有前瞻性的战略规划固然重要，但战略的执行落地也同样重要，如果只有战略规划，没有业务模式来实施执行，战略规划也只是纸上谈兵罢了。因此企业依据战略规划实施相应的业务模式，将其落到实处，有利于企业核心竞争力的形成。

企业的核心竞争力关键在于难以被同行业竞争对手超越和模仿，具有自己的绝对竞争优势，这能使企业长期保持不败地位。它能够为顾客创造价值，满足顾客最关注的核心根本利益。海尔的核心竞争力源自人单合一业务模式。人单合一业务模式通过深入了解顾客现有需求并结合顾客潜在需求，将企业业务流程和顾客价值紧紧联系在一起，通过“人”和其所接的“单”来创造价值。

海尔的人单合一业务模式体现了企业的生存和发展都需要充分考虑用户的意愿，不是由企业自身就可以独自决定。在我国企业转型的过程中，传统的大规模产量化的产品不足够满足客户的需求，顾客对于个性化消费需求更趋强烈，企业必须应对顾客的需求进行识别，员工也必须做出相应的改变，从传统的“服从上级”转变为“服从客户”。因此，要想完全满足以上的要求，就必须充分考虑到业务模式的转变，建立一种整合了用户需求、员工机制和企业发展的新型管理模式，也就是被我们称为